Mémoires | MBA Management des ressources humaines

Le Bonheur au travail : Utopie et nécessité, inspiration danoise

Mémoire de Noémie BONNAY, Marie KUNTZ-HUET, Emilie MURA - MBA RH - octobre 2019

Est-il possible de transposer le modèle danois, reposant sur "la confiance, le sens et la liberté d’être soi" en France ? Telle est la question des trois autrices de ce mémoire. Pour ce faire, les étudiantes commencent par étudier la notion même de bonheur au travail, et à réfléchir comment il est possible de la mesurer, à travers des indicateurs concrets. Le mémoire met en avant quatre piliers pour y arriver, en s’inspirant du modèle danois : "donner du sens au travail de chacun et à l’impact du collectif dans le résultat global", ”responsabiliser et instaurer la confiance comme principe de base de la réalisation", "permettre à chacun de s’exprimer" et "de trouver le meilleur équilibre vie pro/privée".

Le recrutement pour les entreprises en défi d'image

Mémoire de Michèle PORTERIE, Fatoumata SISSOKO, Pierre STREICHER, Bruna DE MORALES TELLIER - MBA RH - octobre 2018

"L’image d’une entreprise peut-elle avoir une incidence déterminante dans le choix des candidats à un poste ?" C’est la question que se sont posé les quatre étudiants auteurs de ce mémoire. Leur conclusion : la RSE peut être un facteur différenciant pour un candidat, mais n’est évidemment pas toujours le critère déterminant. "Des solutions peuvent être déployées en amont du processus de recrutement, afin de développer un ‘plan’ de recrutement efficace, même pour une entreprise en défi d’image RSE", promet néanmoins le mémoire.

Transformation organisationnelle et cultures d'entreprise : défis et enjeux

Mémoire d'Elendil BERBUDEAU, Elvire BOURGEAULT, Marie-Ange CANINO - MBA RH - octobre 2018

Le constat de départ du mémoire : la culture d’entreprise est clef dans le cadre d’un changement organisationnel. "Dans le cadre d’opérations de fusion-acquisition, la différence de culture d’entreprise est le principal obstacle constaté, dans 85% des cas", souligne le texte. À travers leur propre expérience, et ce travail, les trois autrices étudient "comment la culture organisationnelle soutient et renforce les projets de transformation". Et offrent une réflexion et des recommandations sur comment orchestrer un changement au coeur de l’entreprise.

Les nouvelles formes d’emploi en entreprise & Annexes

Mémoire de Claire ATTAR, Sophie CHOMMAUX, Pascal CLOAREC, Sandrine MAHIER - MBA RH - octobre 2018

Face à l’émergence de nouveaux statuts, aux côtés du très classique salariat, les ressources humaines doivent s’adapter. Le DRH a néanmoins "un rôle majeur à jouer", dans cette entreprise que les quatre étudiants nomment "patchwork", malgré la perte du lien de subordination et de pouvoir disciplinaire potentiel. La solution passera pour les quatre auteurs par une redéfinition des différentes parties prenantes. Car le DRH devra toujours "appréhender la main d’oeuvre et les compétences", même s’il "ne gère plus de carrière" en tant que telle. Pour réussir, il lui faudra "aligner la stratégie RH sur la stratégie business".

Comment le recours au Big Data peut-il améliorer la prise de décision RH ? & Annexes

Mémoire de Franck CHERON, Marie-Elodie LAURENT, Olivier NARO, Sébastien RINGUET - MBA RH - octobre 2018

"Le big data est une formidable opportunité pour les directions des ressources humaines de se repositionner sur des rôles stratégiques tournés vers l’avenir". Le mémoire de ces quatre étudiants pose ainsi le contexte, en s’interrogeant sur comment ces nouvelles technologies peuvent être utiles, voire essentielles, aux ressources humaines. Il suggère néanmoins quelques conditions dans cette optique, dont "la définition claire des objectifs des projets et de l’utilisation des données". Le texte précise que le big data demeure un "facilitateur à la prise de décision". Et ne se substitue en aucun cas à l’humain, qui demeure "maître des choix".

Le pouvoir d'influence du DRH

Mémoire de Biljana KOSTIC, Elisabeth HARDOUIN, Matthias FLOTTES, Pierre-Yves COURTEL - MBA RH - octobre 2017

Pourquoi le DRH ne participe-t-il pas davantage à l’élaboration de la stratégie de son entreprise ? C’est la question posée par ce mémoire, qui réfléchit aux "défis et leviers" du DRH pour "gagner en influence au sein du Codir". Les quatre étudiants appellent à considérer davantage ce personnage clef de l’organisation. Pour cela, le DRH devra "sortir de ses zones de confort", mais aussi "entreprendre en connaissance des risques encourus". Conclusion du devoir : "La fonction RH et sa direction ont à s’imposer comme garante de la pérennité des organisations, car sans collectif humain, il n’y a tout simplement pas d’organisation".

Management par la confiance et performances 

Mémoire d'Anne-Sophie ATTIA, Carole LEGROS BRADOL, Flore de SOULTRAIT, Marco DALLA PALMA - octobre 2017 

La confiance, un levier de performance ? Voilà l’objet du travail de ces quatre étudiants, qui ont cherché à mesurer cette performance, mais aussi à comprendre comment développer le management par la confiance dans les organisations, ses freins et ses leviers. À leurs yeux, le sujet doit être saisi par les services RH, les DRH pouvant "être les garants de la confiance organisationnelle, de l’équité des processus RH et des modes d’évaluation, autant que de dimensions génératrices de confiance au sein de l’entreprise". Il appartient donc, selon le mémoire, à la fonction RH de se "repositionner", comme une "partie-prenante génératrice de performance"…

L’intrapreneuriat dans les grandes organisations

Mémoire de Cécile SQUIBAN et Bruno COSTEL - MBA RH - octobre 2017

"Un levier de transformation, un incubateur d’innovation et même un accélérateur de changement", c’est ainsi que ce mémoire décrit l’intrapreneuriat, en le posant comme "une condition nécessaire aux organisations qui veulent croître harmonieusement". Le devoir revient sur l’émergence et les différentes formes d’intrapreneuriat, mais aussi sur ses conditions de réussite, en particulier au sein d’un service RH. Il appartient en effet aux ressources humaines "d’accompagner et écouter les intrapreneurs", mais surtout de s’assurer que "les pratiques managériales sont bien en adéquation avec la stratégie entrepreneuriale globale de l’organisation".

Les facteurs clés de succès du management à distance ?

Mémoire de Philippe ARAUJO, Stéphane BALANGER, Julien GOUDET, Laurence LE GOUGUEC - MBA RH - octobre 2017

Face au défi croissant des équipes dispersées fonctionnant à distance, ce mémoire s’interroge sur les conditions de réussite d’un management à distance, ainsi que sur l’importance des outils utilisés. Et évidemment, le rôle clef d’un accompagnement RH de qualité pour ce faire. Un devoir on ne peut plus dans l’air du temps, puisque dès 2017, il affirmait déjà que "le management à distance est devenu un mode de fonctionnement incontournable". Pour qu’il fonctionne, les quatre étudiants pointent la nécessité d’une politique RH "volontariste de gestion des carrières". Et un placement, de la part du DRH du "facteur humain au coeur de la création de valeur".

Le dialogue social dans tous ses états

Mémoire de Frédéric BALLETTI, Jean Christophe BORONIEC, Caroline GUERRA, Coraline LE ROUX - MBA RH - octobre 2017

Bâtir de concert l’entreprise de demain, à partir de ”relations sociales partenariales”. Cela est possible, et cela passera par le dialogue, la confiance et l’intelligence collective, entre les différentes parties prenantes, énonce ce mémoire. Pour cela, les acteurs du dialogue social au sein de l’entreprise doivent ”reconnaître l’autre comme un partenaire unique et légitime”, ”définir un objectif commun”, mais aussi ”accepter le conflit et les désaccords”. Le tout dans un contexte de baisse ”d’engagement et d’attachement des salariés à leur entreprise”. À cette dernière de relever le défi.

Le Burnout

Mémoire d'Amélie BON DALBY, Clément DELESPAUL, Laurence LAJOINIE-GNANSIA, Jérôme LAMBERT - MBA RH - octobre 2016

Ces quatre étudiants se sont penchés sur la difficile question du burnout, pour analyser ses déterminants et "leur influence pour les principales parties prenantes au travail" (RH, partenaires sociaux, dirigeants, inspecteurs et médecins du travail). Le mémoire revient d’abord sur la notion de burnout, ses variantes et ses risques psychosociaux, ainsi que ses déterminants, qu’ils soient d’ordre organisationnel ou personnel. Ces derniers sont aussi divers et variés que la charge de travail, la rupture de l’équilibre vie au travail et hors travail d’un côté, l’estime de soi, les valeurs, la personnalité, ou encore l’idéal au travail de l’autre.

Le travail à temps partagé, outil de flexibilité et/ou de fidélisation ?

Mémoire de Tania DESFOSSEZ, Emeline GEORGES, Patricia POUSSARD - MBA RH - octobre 2016

"Ce mémoire est né d’une conviction : le travail à temps partagé recèle un potentiel de développement encore inexploité". Ainsi démarre l’écrit de ces trois étudiantes, qui s’intéressent à ce concept, permettant à ”un salarié de partager son temps de travail entre plusieurs entreprises". Si elles montrent les risques et incertitudes liés à ce modèle, les autrices mettant aussi en avant qu’il peut offrir de la flexibilité, voire une fidélisation des salariés. Et encouragent au développement d’un "contrat durable inter-entreprises".

La performance des équipes de travail

Mémoire d'Hugues BLERIOT, Caroline DESMET, Yann LAPEYRONNIE, Stéphanie MILLOZ-BORGES - MBA RH - octobre 2016

Comment définir la performance des équipes au travail ? Quel rôle ont les fonctions RH et managériale dans cette performance ? Voilà les questions auxquelles visent de répondre les quatre étudiants dans le cadre de ce mémoire. La conclusion se veut claire : "la fonction RH endosse auprès du manager alternativement un rôle de coach, de facilitateur, ou d’animateur, pour permettre d’instaurer les conditions du dialogue au sein de l’équipe". Aux organisations ensuite de valoriser la notion "d’équiper", au coeur de la culture d’entreprise.

Le DRH stratège dans le cadre de transformation : mythe ou réalité ?

Mémoire de Nathalie BOURBON, Isabelle HOFFMANN, Stéphanie VERDIER, Catarina VIANA GARCIA - MBA RH - octobre 2016

Le DRH doit jouer un rôle "de premier ordre" dans la gestion des projets de transformations. C’est ce qu’affirme le mémoire réalisé par ces quatre étudiantes. Si l’on est loin du mythe, elles jugent néanmoins que la figure du "DRH stratège" n’est pas encore une réalité, mais devrait le devenir, permettant ainsi de mieux prendre en compte la dimension humaine au sein des organisations. Au DRH de connaître suffisamment son entreprise, son marché et son environnement et de renforcer sa position de leader pour y parvenir.

Le fait religieux dans les organisations

Mémoire de Samir BENGELLOUN, Fathallah CHAREF, Nicolas FAYOL, Karim HAMEL, Elodie NUYTTENS - MBA RH - octobre 2016

Constat du mémoire : la banalisation du fait religieux dans les organisations, mais surtout l’incertitude du cadre législatif et règlementaire posent question au monde de l’entreprise. Les cinq étudiants proposent plusieurs voies et alternatives : une "intelligence interculturelle", un management lui aussi interculturel, ainsi qu’un décryptage des liens entre management et religion. La conclusion du devoir est un appel à la tolérance, la différence et le savoir vivre ensemble.

Les salariés sous-performants 

Mémoire d'Audrey CARPENTIER, Christophe MARTIN, Laure MEZIERE - MBA RH - octobre 2015

Comprendre à la fois la notion de performance des salariés et le rôle que peut jouer un service de ressources humaines : c’est l’objet de ce mémoire, qui propose des pistes de réflexions et tentatives de recommandations. Les axes repérés par les trois étudiants : "prévenir la sous-performance", en identifiant les facteurs pouvant l’entraîner, "détecter" les salariés pouvant être concernés, ce dont le responsable RH doit être en mesure de faire, mais aussi "agir", en créant un "climat de sécurité pour le manager" sur ce sujet. Et s’il le faut : "conclure", en "préparant la sortie" du salarié concerné…

Le pilotage de l'engagement 

Mémoire de Benoit COVAIN, Estelle FOUCHER, Emilie SIMON - MBA RH - octobre 2015

Le pilotage de l’engagement est un sujet central pour les organisations, "et ce même si ces dernières n’en ont pas toujours conscience". À partir de là, ce mémoire s’interroge justement sur le bon pilotage à adopter, à travers une démarche comparative de pratiques, ainsi qu’une analyse des différents dispositifs, aussi bien de mesure que d’action sur l’engagement. Dans leur conclusion, les trois étudiants encouragent les organisations à sortir de l’approche "unilatérale et descendante". Et d’évoluer "vers une sorte de copilotage, intégrant dès le stade du diagnostic l’ensemble des parties prenantes, dont à titre principal, les salariés".

Les évolutions de l'organisation du temps de travail des cadres 

Mémoire de Valeria BIGGIO, Naziha BOUKHROSSA GARCIA, Boris PAPIN - MBA RH - octobre 2015

"L’organisation du temps de travail, en particulier celle des cadres, est un facteur d’efficacité de l’entreprise et doit être entendu comme un outil au service de celle-ci". Voilà l’hypothèse de base de ce mémoire, qui à travers des entretiens et une étude quantitative, propose plusieurs recommandations aux DRH à ce sujet : "être dans l’anticipation plutôt que dans l’urgence", "ne pas entretenir un système à deux vitesses entre les cadres et les autres employés", mais aussi "mettre en place une organisation du temps de travail dérivée d’une analyse fine à la fois des exigences quantitatives pour l’entreprise et qualitatives pour les personnes". Objectif in fine : pas forcément travailler plus ou moins, mais surtout travailler mieux.

Le manager de proximité : un « a-ménageur » ou un « déménageur » ?

Mémoire de Céline DRAGOEV, Joanna Andżelika KOPEĆ, Hélène REMOND, Suzette SULTAN, Virginie ZWERTVAEGHER - MBA RH - octobre 2015

Le quotidien du manager de proximité n’est pas évident : entre "le marteau et l’enclume", il n’est souvent pas reconnu ou soutenu par sa direction. À partir de ce constat, le mémoire se penche sur le rôle de ce manager, sa posture, ses compétences. Réponse des cinq étudiants : le manager de proximité de demain "est sans doute ce déménageur, capable de toutes les nouvelles prouesses qu’on lui demande, dans des contextes de plus en plus mouvants (…) et déstabilisants". Il devra donc se révéler un "expert de la dimension humaine, capable de stratégie et d’opérationnalité".

Résilience de l’organisation en période de transformation permanente

Mémoire de Sabine DUMONT, Solenne MERCIER, Véronique PAOLANTONI, Sophie VERMEULEN - MBA RH - octobre 2015

Dans ce mémoire, les quatre étudiants commencent par poser la notion de résilience. Pour être résilient, il faut selon le texte plusieurs points de préparation au sein de l’organisation : des "outils juridiques pertinents en fonction des situations", un "dialogue social éclairé", "un projet d’entreprise déterminé, porteur de sens et communiqué de manière à emporter l’adhésion de tous", "développer la capacité d’innovation pour pouvoir réagir aux changements des marchés", "améliorer les outils de pilotage sans étouffer les collaborateurs", ou encore accompagner ces derniers "pour les faire progresser de manière continue". Autant de points clefs pour atteindre la résilience, aussi bien individuelle que collective.

Les déterminants de l’engagement des managers de proximité

Mémoire de Nathalie ASSIBAT, Béatrice BLANCHE, Emmanuel JANVIER, Clément MONNIER - MBA RH - octobre 2014

Face aux difficultés qu’ils rencontrent, pourquoi les mangers de proximité s’engagent-ils ? Et surtout, comment rendre cette fonction attractive ? Le mémoire propose plusieurs pistes. Parmi elles : la revalorisation et la promotion de cette fonction, en la repositionnant an sein de l’organisation, une meilleure information et communication, mais aussi une adaptation du process de recrutement. Les quatre étudiants appellent de leurs voeux que le management de proximité soit réservé aux seuls managers "qui vivent avec passion au sein de leurs équipes".

Dialogue social et performance 

Mémoire de Virginia ALBARRACIN, Christophe HAUTBOURG, Laurent LEVRARD, Céline MARTIN - MBA RH - octobre 2014

Comment fonctionne le dialogue social en France et comment établir une stratégie le mettant au service de la performance de l’entreprise ? Ce sont les questions levées par ce mémoire. Conclusion : pour faire "progresser le dialogue social et sa contribution à la performance globale" de l’organisation, plusieurs éléments sont nécessaires. À commencer par "une confiance réciproque entre des partenaires responsables et représentatifs", mais aussi "l’expérimentation de nouvelles approches permettant des accords gagnant-gagnant pour les employeurs et les salariés au sein de l’entreprise".

Le changement de la culture d’entreprise 

Mémoire d'Anne DUIGOU, Bertrand GUILLET, Christine MAUCOURT, Johnny LEAOU, Samra MULIC - MBA RH - octobre 2015

"La place de la culture" est un "élément nécessaire à la stratégie et à sa mise en oeuvre", pointe ce mémoire, qui s’intéresse au rôle de "chaque élément du corps social dans la régulation sociale". Les cinq étudiants relèvent une ré-émergence de la culture d’entreprise. "Face à la dureté de leur environnement économique, certaines entreprises reconnaissent la culture comme un élément clé non seulement de leur performance, mais bien de leur survie", conclut le texte.

Le sentiment d'appartenance dans les équipes à distance

Mémoire de Florence BONNARD, Aleksandra HABRAT, Nicolas JARRY - MBA RH - octobre 2014

Développer un sentiment d’appartenance malgré la distance, voilà l’objet de ce mémoire, qui se penche sur la notion même d’équipe, la question clef du sentiment d’appartenance, et enfin les spécificités du management à distance. Pour les trois étudiants auteurs, cela passera par une horizontalité. "Les managers à distance devront s’approprier le rôle du manager communautaire. La capacité à animer et à susciter la coopération sera déterminante dans des collectifs de travail", indiquent les auteurs dans leur conclusion, en se questionnant, en guise d’ouverture, sur les futures formes d’existence du sentiment d’appartenance…

La gestion des "survivants" et la crise organisationnelle 

Mémoire de Timothée WEILL, Paul DE VENDEGIES, Gabrielle COSTA DE BEAUREGARD, Laurent D’ARJUZON & Natacha MARTIN - MBA RH - octobre 2013

Dans le cadre de plans de départs volontaires, on parle souvent de ceux qui partent, mais quid de ceux qui restent ? "Personne ne sort indemne de ces restructurations, souvent subies", souligne le mémoire dès son introduction. Se pose alors une question pour les RH : comment gérer ces personnels, à travers la crise ? Cela passe par une préparation afin de "ré-associer les survivants à la stratégie de l’entreprise". Pour ce faire, l’entreprise devra soigner sa communication, trouver le bon rythme, mais surtout "redonner du sens aux survivants".

Mise en place d'une démarche RSE 

Mémoire de Magalie GARNIER, Emmanuelle JOVANI, Axel GODET - MBA RH - octobre 2013

Quel est le rôle des RH dans une politique RSE et quels sont les impacts de la RSE sur la fonction RH ? Voilà les questions que se posent ces trois étudiants dans le cadre de leur mémoire. Une de leurs réponses : "la démarche RSE offre à la RH l’opportunité de formaliser sa politique, piloter, reporter et communiquer ses actions sociales, ce qui pourrait l’aider à confirmer son rôle de partenaire stratégique". Une véritable opportunité pour les ressources humaines, en somme.

La vocation est-elle un concept porteur pour la fonction RH ?

Mémoire de Kenza FARAJ, Sébastien FRANCOIS, Corinne POUZET, Jean-Baptiste QUENTIN - MBA RH - octobre 2013

Pour ces quatre étudiants, la réponse à cette question est oui : "ce concept répond aux principaux enjeux auxquels la fonction RH doit faire face". Le mémoire va même plus loin : "Notre conviction, c’est que la performance économique passe forcément par la prise en compte de la réalité de l’homme au travail". Le fait de se pencher sur le modèle de la vocation pourra en effet selon le texte permettre de construire "de nouvelles approches managériales créatrices de performance globale".

Les universités d'entreprise

Mémoire d'Isabelle BILLIG-LECLERC DE HAUTECLOCQUE, Vivien BRAURE, Yves PENNERA, Malak SAYHI - MBA RH - octobre 2013

La question que se pose le mémoire : quelle est la contribution des universités d’entreprise à la transformation des organisations ? Pour les quatre étudiants, elles ont la capacité à être de "véritables outils stratégiques" et à générer une "vraie proposition de valeur". Le texte souligne qu’elles devraient continuer à se multiplier dans les années à venir. Et poursuivre leur mission, grâce à "leur agilité" et leur "capacité à favoriser l’apprentissage, la création de liens nouveaux, la transversalité et le décloisonnement".

Les DRH face à la perte de sens au travail

Mémoire de Sophia CHAMPENOIS, Catherine DUBOIS, Gaëlle MARCANTEI, Patricia TERRAL - MBA RH - octobre 2013

Ce mémoire s’interroge sur la notion de perte de sens pour les ressources humaines. Après s’être penchées sur la notion-même de sens au travail, les quatre étudiantes ont réfléchi sur la vision des DRH de cette problématique. "Se poser la question de la bonne posture du DRH, c’est se poser la question de la pédagogie", explique l’un des professionnels interviewés par leurs soins, "La posture, c’est le conseil, la pédagogie, le soutien, le transfert de son savoir auprès des managers. Il faut pour cela s’ouvrir, réfléchir (…)", bref "instituer les managers en co-auteurs et co-créateurs de sens".

Donneurs d'ordres - Sous-traitants : quels enjeux et quels rôles de la fonction RH pour une relation durable et performante ?

Mémoire de Cécilia CLERWALL, Aurélie JANOT, Anne-Sophie PAYEN, Khalid SAMAKA - MBA RH - octobre 2013

Quelles sont les conditions de réussite de cette relation et quel est l’impact de la prise en compte des enjeux RH dans cette réussite ? C’est la question posée par ce mémoire, qui constate que la fonction RH reste justement "à mobiliser sur le sujet des relations interentreprises". L’entreprise d’aujourd’hui est ”"étendue" et doit prendre en compte "la gestion sociale des sous-traitants, devenus co-traitants", de "véritables partenaires stratégiques". Les quatre étudiants remarquent une progression néanmoins, avec des dispositifs et expérimentations, notamment à travers les initiatives de pôles de compétitivité, clusters et constitutions de filières.

Le tutorat d'héritage 

Octobre 2012
Nicolas LEPERCQ, Sarah LE VOT-JOUVRAY, Chrystèle SAUVIAC, Jean-Louis ROUSSEL

Un instrument de pérennisation des compétences au sein des organisations ? Le tutorat d’héritage se définit comme un instrument de pérennisation des compétences acquises et détenues par les salariés qui quittent l’entreprise. Il s’inscrit dans l’ensemble des dispositifs de transfert de compétences. Il est efficace si et seulement si certains prérequis et certains facteurs de succès sont existants lors de sa mise en œuvre. Au sein des organisations, toutes les composantes de la fonction RH sont impactées par le tutorat d’héritage : le recrutement, la formation, la GPEC, la politique de rémunération, la marque employeur, la RSE et la gestion de la diversité, les relations sociales. Le tutorat d’héritage contribue à la réussite de la stratégie de l’entreprise.

GRH et agilité de l'entreprise

Octobre 2012
Stéphanie CARBONNELL, Audrey DUSSOL, Sandrine HERES, Tantély RAKOTOALIVONY

Quelles politiques et pratiques RH au service de l'agilité organisationnelle ? Ces dernières années ont été riches en chocs systémiques […] aux conséquences considérables sur la santé des marchés et la demande des consommateurs. Les dirigeants doivent s’adapter à des cycles économiques plus courts, à un rythme accru d’innovations technologiques et à une concurrence intensifiée par l’ouverture des marchés. C’est dans ce futur incertain qu’ils doivent engager leurs ressources. Comment élaborer des stratégies pertinentes dans un monde toujours plus complexe ?

Restructurations d'entreprise 

Octobre 2012
Anna BUYANKINA, Justyna CHARLES, Isabelle MALATRAY, Coralie ROUCHON

Quelles sont les pratiques RH d'accompagnement du changement et de prise en compte du facteur humain ? Sous l’influence d’un environnement économique très changeant, les organisations sont soumises à de multiples processus de restructuration. Ces phénomènes désignent des processus diffus de transformation des organisations dans une recherche de flexibilité et d’avantages compétitifs, comme les réductions d’effectifs, les fusions acquisitions, ou encore les refontes de processus et les réorganisations internes.

Relation Client (CRM) et Relation Employé (ERM) 

Octobre 2012
Marie-Astrid BERNARD, Charlotte CALLAMAND, Véronique DELOYE, Céline DUHAYOT, Malaurie FORETS

Analogie conceptuelle ou réalité constatée ? Quelles analogies existent aujourd’hui dans les entreprises entre les pratiques de Relation Client (CRM – Customer Relationship Management) et celles de Relation Employé (ERM - Employee Relationship Management) ? Et quelles formes prennent-elles dans les organisations ?

L’engagement des collaborateurs en contexte interculturel

Octobre 2012
Sylvie COTTRET, Philippe GUILLOUZIC, Magali LEVY, Agnès MARTIN

Conscience et pilotage dans un environnement international. La recherche de nouveaux marchés concerne aujourd’hui tous les pays et met en scène la diversité des nationalités, la pluralité des cultures. Dans ce monde globalement mieux informé où les salariés sont plus à même de comprendre ce qui se passe dans d’autres pays, où les revendications identitaires et nationales sont l’affirmation d’une différence, comment les entreprises internationales gèrent-elles l’enjeu de l’engagement ?

L’évaluation des Soft Skills des Managers de proximité

Octobre 2011
Emilie ARTIGAUD, Christelle AUBIGNAC, Marie‐Line VINDEVOGEL

Tentavive de formalisation d'un objet insaisissable ? […] Mais évoquer les Soft Skills du Manager de proximité, c’est surtout reconnaître la dimension singulière et subjective du Manager, très loin des conceptions managériales classiques qui tendent vers un modèle unique de Manager. C’est appréhender la fonction de Manager dans un contexte organisationnel et socioculturel donné, dans sa façon de tenir le poste, avec les aléas et les incertitudes inhérents à celui-ci, mais surtout avec tout ce qui fait sa singularité : sa personnalité, ses valeurs, ses croyances.

Le management des talents 

Octobre 2011
Sophie BENOIST, Emmanuelle DAVIAUD, Camille RAINSARD-DEMAZEAU, Edith TORRES

Enjeu stratégique ou simple évolution vernaculaire RH ? La question de la gestion de ressources ayant un caractère de rareté dans un contexte concurrentiel mondial a amené les auteurs comme les entreprises à s’interroger sur le caractère novateur du Talent Management et sur ses éléments caractéristiques spécifiques. Qu’est-ce qu’un talent ? Quelle population vise-t-on sous cette dénomination ? Que signifie manager ses talents ?

Facteur humain et réussite des fusions acquisitions 

Octobre 2011
Marie-Christine BOLOGNA, Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET, Hélène LE BRUN, Nacima ZERRIATTE

Quels rôles et contribution de la fonction RH ? Les fusions acquisitions constituent un mode de croissance auquel les entreprises ont recours depuis de nombreuses années. Ces opérations revêtent des enjeux majeurs en termes de performance et de création de valeur. Or, de nombreuses études montrent que le facteur humain constitue une clé du succès (ou de l’échec) de ces opérations.

Internet & recrutement

Octobre 2011
Anne-Marie DEBLONDE, Franck PERRUCHOT, Véronique RICHOMME, Henri-Benjamin ROUX

L’évolution des nouvelles technologies a eu un impact considérable sur le fonctionnement des entreprises […]. Recruteurs, demandeurs d’emploi […] ont, semble-t-il, réussi à intégrer ces nouveaux outils dans leurs modes de fonctionnement. Plus récemment, les débats se sont portés sur de nouvelles thématiques telles que les réseaux sociaux, la marque employeur, la génération « Y » […]. Ces thèmes alimentent aujourd’hui les discussions des professionnels du recrutement en raison de leur influence sur les processus de recrutement et parce que la maîtrise de ces sujets est nécessaire l’élaboration de politiques de recrutement responsables et performantes.

Comment concilier le bien-être et la performance au travail ?

Octobre 2010
Isabelle ACHTE, Jean-Luc DELAFLORE, Christine FABRE, France MAGNY, Christel SONGEUR

Dans le contexte des pays développés, les entreprises doivent gérer les demandes de salariés d’une nouvelle « génération », qui ne fonctionnent plus « au devoir de faire » comme leurs parents, mais qui en tant que citoyens, exigent de plus en plus de « plaisir de faire ». En gardant comme réalité principale que l’homme est un des acteurs majeurs de la génération de valeur pour l’entreprise, la question de sa performance reste un enjeu pour l’organisation. Un pari gagnant/gagnant est à relever, si l’entreprise arrive à y répondre. La réponse à la demande de bien-être ne doit pas juste correspondre à une régulation du mal-être : soigner la souffrance au travail. Il faut aller au-delà en apportant au salarié des moyens de se développer.

La gestion de carrière des représentants du personnel 

Octobre 2010
Laetitia FIEU, Elvire GAGNEUR, William DEBABECHE, Jérôme DÉZÈQUE, Mathieu SOUCHET

Alors que la profonde mutation des relations sociales et les nombreux changements dans l’environnement socio-économique de l’entreprise, posent la question de la fin d’un système, la gestion de carrière des représentants du personnel apparaît comme une solution pour la définition d’un nouveau modèle de relations entre partenaires sociaux.

L'évaluation de la performance de la fonction RH 

Octobre 2010
Anne TRÉPÉ, Patrick AUBERT, Franck BERMOND, Jean-Marie CARRÈRE, Michel DELANOUE, Benoît GOUZI

[…] Les publications académiques ou encore les études focalisées sur le point de vue des praticiens RH ayant trait au sujet de l’évaluation de la performance RH sont abondantes, confirmant ainsi le caractère « tendance » de ce thème. […] Qui est le premier évaluateur de la fonction RH ? Qui a « droit de vie ou de mort » sur les équipes RH en fonction de leur résultat ?

Le système d’information des ressources humaines (SIRH) 

Octobre 2010
Gilles EXBRAYAT, Nathalie FISTEBERG, Ronan FOUESNANT

Un atout dans l’optimisation de la GRH au service de l’entreprise. Systèmes d’information, SIRH… […] qu’en pensent les professionnels RH ? […] Est-ce que l’offre répond aux attentes ? Pour quelles finalités ? Pour optimiser quel rôle de la DRH ? Face aux enjeux de la mondialisation et de la globalisation des entreprises, le SIRH soutient-t-il la cohérence de la stratégie et des pratiques de GRH ? Face à la complexité croissante, au recentrage de la fonction RH sur ses activités à plus forte valeur ajoutée, et la recherche de gain de productivité, quelles formes d’externalisation sont proposées ? Existe-t-il un consensus sur le modèle et dans la mise en œuvre ?

GRH et intergénérationnel

Octobre 2010
Aurélie BOUTREUX, Thierry COMA, Stéphanie GIBERGUES, Jean-Jacques TRIPIER

Déconstruction des croyances ou reconstruction des pratiques ? Nous avons choisi d’étudier les relations intergénérationnelles en entreprise. En effet, ce thème fait écho à de nombreux sujets d’actualité, comme l’allongement de la vie professionnelle, les difficultés d’insertion des jeunes sur le marché du travail, la montée du chômage, l’emploi des seniors, la promotion de la diversité, etc.

La diversité ethnique 

Octobre 2009
Ambre ALFONSO, Sophie BONNAIRE LAFONT, Didier FITTE-DUVAL, Antoine PARRAD, Virginie SCHOUMACHER

Le management de la diversité est une plongée au cœur d’un monde complexe alors qu’il ne devrait être qu’une tautologie au moins dans les termes : la diversité est par essence au sein des équipes et le fait de manager implique de prendre en compte la différence et la diversité. Pourtant que de recherches sur la question de ce qui est devenu en quelques années un sujet de société et une problématique RH essentielle.

L’aménagement de l’espace de travail

Octobre 2009
Gaël GARREAU, Aurélie LEZER, Patrick PERES, Delphine ROY-BOULESTIN, Stéphanie SERENI

Organisme vivant et évolutif, l’espace n’est plus seulement cet environnement dans lequel s’élabore le travail. Caractéristique de l’entreprise au même titre que les ressources humaines ou techniques, la ressource spatiale contribue à la quantité et à la qualité du travail. Du fait de cette interaction, toute action sur l’espace n’est jamais ni anodine ni fortuite.

Emploi des salariés âgés 

Octobre 2009
Céline BASTIEN, Virginie DECOURVAL, Sophie GAUTHIER, Dominique GEOFFROY-TERRYN, Anne Dominique THILLOY

Alors que les salariés âgés peuvent constituer une richesse pour les entreprises, pourquoi la question des seniors s'impose-t-elle comme une obligation, une urgence ?

Quelles finalités pour l’évaluation des salariés dans l’entreprise ?

Octobre 2009
Michael ASHWORTH, Michel BAKUS, Jérôme DUBOIS, Christophe RPOERCH, Olivier RUTHARDT

Elément incontournable du management et de notre société, la notion d’évaluation, et plus précisément celle des salariés, est au cœur de l’actualité économique et sociale depuis de nombreuses années, sans que les débats3 se soient clos et que les outils mis en place aient fondamentalement évolué.

Comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main d’oeuvre ?

Octobre 2008
Sandrine AGNOLA, Claire GYSEL, Karine NOUVEL, Karine THIERY

La situation de 4 secteurs : La construction, la santé, l’informatique, l’hôtellerie-restauration.

Le DRH « manager » : Quelle réalité ?

Octobre 2008
Karine LE PUT, Hélène SENEQUE, Delphine TOUATI

Le DRH manager : quelle réalité ? Telle est la question de départ de cette étude. Les objectifs sont de révéler la dimension, la teneur managériale du métier de Directeur Ressources Humaines aujourd’hui, de comprendre l’approche, les rôles et les styles du DRH en tant que manager de sujets humains et de faire quelques propositions concernant les hypothèses émises et le métier de DRH manager.

Comment les Directions des Ressources Humaines prennent-elles en compte l’émergence de nouveaux réseaux sociaux ?

Octobre 2008
2008 Corinne DESCOURS, Caroline SONIGO, Pierre KOELSCH, Mohamed MOKRANI

Afin d’analyser la façon dont les professionnels des Ressources Humaines appréhendent aujourd’hui l’émergence des nouveaux réseaux sociaux d’après des enquêtes menées auprès d’eux, il nous a semblé utile de présenter en premier lieu quelques apports théoriques sur les éléments fondateurs des liens sociaux. Cette recherche nous conduira à nous intéresser aux sources de la philosophie et de la sociologie pour y trouver les thèmes fondateurs des notions de « lien social » et de « réseau social ». Dans un second temps, nous observerons les principales pratiques RH impactées par ces réseaux.

Du management des compétences au management des talents 

Octobre 2007
Nadine ANDRIATORAKA, Juliette BRUNELOT, Ségolène du COUEDIC, Sophie GUERDIN

Management des Talents… En France ou à l’étranger, tout le monde semble n’avoir que ce mot à la bouche, mais que se cache-t-il véritablement derrière ce mot ? Un simple mot marketing, parce qu’il « humanise » le discours en s’adressant directement à l’individu ? De véritables pratiques spécifiques dans les entreprises ? Est-ce différent du Management des compétences et de la gestion des hauts potentiels ? Pourquoi les entreprises se lancent-elles vers ce nouveau chemin ? Est-ce les nouveaux défis qu’elles ont à relever ? …

Marketing social 

Octobre 2007
Isabelle LE CADRE, El Hadji THIAM, Gonzalo TORREALBA

Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l'offre, mythe ou réalité ? Autrement dit : il faut innover ! Surtout dans les métiers en tension. Un sujet qui se pose avec acuité dans un certain nombre de secteurs comme la restauration, la grande distribution, les SSII, la banque… Mais avec quel outil et avec quelle parole ?

De la non-discrimination à la promotion de la diversité

Octobre 2007
Sandrine LEROY, Anne-Sophie MÉPLOLT, Hélène TAGLIABUE, Jean-Charles YAGOUBIAN

Cette problématique est avant tout celle de la non-discrimination, fléau complexe et malheureusement persistant qui renvoie à des questions telles que celles de l’immigration, de l’intégration et plus globalement de la cohésion sociale. Si ces questions sont évoquées, elles n’entrent pas dans le champ de notre étude que nous avons voulu circonscrire de manière opérationnelle au domaine de l’entreprise : pourquoi faire dans la diversité et comment s’y prendre concrètement ?

Le stress des cadres au travail 

Octobre 2007
Nadia CHAVAL, Véronique JAMET, Dominique MALHERBE, Jean-Louis TRÉBUCHET

Comment la relation salarié – entreprise a-t-elle évolué ?

Octobre 2006
Laure BECKER, Rachel HISPA, Marie MORCILLO, Priscille TISSEAU et Magali TOURTOIS

Aujourd’hui la contribution de l’individu dans l’entreprise est un des éléments primordiaux de sa performance. En effet, la compétitivité de l’entreprise repose notamment sur les capacités de l’individu à innover, à prendre des initiatives, à avoir une dynamique individuelle au-delà du travail prescrit, etc… Il nous a donc semblé opportun de s’attarder sur la relation que le salarié entretient avec son entreprise et plus particulièrement sur son implication. Est-il possible d’influer sur cette relation ? Est-ce le rôle de l’entreprise et plus particulièrement des ressources humaines ? Les ressources humaines doivent-elles s’adapter à cette nouvelle relation ? Est-ce réaliste et faisable ?

Comment les grandes entreprises préviennent-elles les conflits sociaux ?

Octobre 2006
Catherine ADAMI, Didier BANKOLE, Marc CARON, Marina LANDES, Raoul MONTEL

Notre choix s’est porté sur un thème touchant aux relations sociales par goût et par curiosité. […] Nous avons souhaité nous orienter vers l’étude du point de rupture des relations sociales : le conflit.

Équilibre vie professionnelle - vie privée

Octobre 2006
Valérie LAMORTHE, Myriam L’HARIDON, Bettina LIENHARD, Véronique MENARD, Caroline MERCIER

Comment les entreprises françaises abordent-elles cette question ? Que recouvre la notion d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée selon l'entreprise ?

La direction des ressources humaines : l'un des acteurs majeurs de la compétitivité et de la différentiation de l'entreprise ?

Octobre 2006
Karine BRANVIN, Cédric CABY, Yasmina ELASSRIOUI, Nicolas PEHOOU-MAYS, Cinzia VIGNA

La thématique qui est abordée ici concerne la place de la DRH en tant qu'acteur majeur dans la compétitivité et la différenciation de l'entreprise. Cette place existe-t-elle et si oui, comment doit-elle émerger, par quels leviers dans sa propre organisation et dans l'entreprise la Direction des Ressources Humaines peut-elle prendre cette dimension ?

La décentralisation du Management RH

Octobre 2005
Marie-Christine LEROUX, Laurent MAUROY, Sophie MAUVIEUX, Isabelle PHAM, Monique PIAT

Comment […] favoriser l’équité dans le management des hommes, malgré les comportements managériaux parfois non-éthiques de certains dirigeants ? Ou, comment favoriser ce partage des pratiques RH entre la Direction des Ressources Humaines et le manager opérationnel au travers des thèmes les plus courants que sont la rémunération, le suivi des carrières, la formation, l’évaluation… ?

L'égalité professionnelle hommes-femmes - Contrainte légale ou facteur de performances ?

Octobre 2005
Olivier LAVICTOIRE, Laure PELUSO, Patrice VIVANT, Christelle VULLIEN

Loin du précepte « à travail égal, salaire égal », on constate aisément qu’encore trop peu de femmes accèdent aux comités de direction de grands groupes, qu’elles sont moins bien payées et plus exposées au chômage et à la précarité que les hommes.

Communication interculturelle - Gestion nécessaire ou préoccupation superflue ?

Octobre 2005
Anthea BULL, Séverine LOINARD, Maguy-Myriam SULMONA

En quoi l’évolution des organisations a-t-elle un impact sur la communication interculturelle ? Pourquoi s’intéresser à la communication interculturelle dans les organisations ? Quelles pratiques pour améliorer la communication interculturelle ?

Les défis de la gestion des ressources humaines face aux mutations des entreprises à l'international - Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ?

Octobre 2005
Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER

Constamment questionnée par l'actualité économique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confrontée, la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des économies et des entreprises a un fort impact sur les modes de gestion des ressources humaines.

Revaloriser l’encadrement intermédiaire par la gestion des compétences 

Octobre 2004
Fabiano MINCIOTTI, Virginie MICHEL, Jean-Marc SYLVESTRE, Hugues de VAULX

A partir de constats sur la situation de malaise du management de proximité dans différentes organisations et de son rôle d’acteur important dans le management par les compétences, nous nous sommes intéressés à la fois au vécu de cet encadrement intermédiaire ainsi qu’à la vision qu’en avait la fonction ressources humaines.

Les salariés seniors

Octobre 2004
Henri FLORET, Jean-Bernard GOUTEIX, Christine MEYER

Quelles nouvelles solutions pour favoriser l'emploi des séniors dans l'entreprise ?

Employabilité : Mythe ou réalité ?

Octobre 2004
Caroline MONBEIG, Christel SCHMUCK, Alain GEOFFROY, Damien DORE

Le mythe de l'employabilité à l’épreuve des pratiques d'entreprises.

La responsabilité sociale de l’entreprise

Octobre 2004
Véronique DUBOUCHET, Yaël PONÇON, Philippe TAUPENAS

Pas un jour ne se passe sans que l’on voit apparaître dans un article, un colloque, un éditorial, une nouvelle publication…une réflexion, une intervention, une opinion sur la thématique du développement durable et/ou de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).