Mémoires | MBA Management des ressources humaines

Le Bonheur au travail : Utopie et nécessité, inspiration danoise

Mémoire de Noémie BONNAY, Marie KUNTZ-HUET, Emilie MURA - MBA RH - octobre 2019

Est-il possible de transposer le modèle danois, reposant sur "la confiance, le sens et la liberté d’être soi" en France ? Telle est la question des trois autrices de ce mémoire. Pour ce faire, les étudiantes commencent par étudier la notion même de bonheur au travail, et à réfléchir comment il est possible de la mesurer, à travers des indicateurs concrets. Le mémoire met en avant quatre piliers pour y arriver, en s’inspirant du modèle danois : "donner du sens au travail de chacun et à l’impact du collectif dans le résultat global", ”responsabiliser et instaurer la confiance comme principe de base de la réalisation", "permettre à chacun de s’exprimer" et "de trouver le meilleur équilibre vie pro/privée".

Le recrutement pour les entreprises en défi d'image

Mémoire de Michèle PORTERIE, Fatoumata SISSOKO, Pierre STREICHER, Bruna DE MORALES TELLIER - MBA RH - octobre 2018

"L’image d’une entreprise peut-elle avoir une incidence déterminante dans le choix des candidats à un poste ?" C’est la question que se sont posé les quatre étudiants auteurs de ce mémoire. Leur conclusion : la RSE peut être un facteur différenciant pour un candidat, mais n’est évidemment pas toujours le critère déterminant. "Des solutions peuvent être déployées en amont du processus de recrutement, afin de développer un ‘plan’ de recrutement efficace, même pour une entreprise en défi d’image RSE", promet néanmoins le mémoire.

Transformation organisationnelle et cultures d'entreprise : défis et enjeux

Mémoire d'Elendil BERBUDEAU, Elvire BOURGEAULT, Marie-Ange CANINO - MBA RH - octobre 2018

Le constat de départ du mémoire : la culture d’entreprise est clef dans le cadre d’un changement organisationnel. "Dans le cadre d’opérations de fusion-acquisition, la différence de culture d’entreprise est le principal obstacle constaté, dans 85% des cas", souligne le texte. À travers leur propre expérience, et ce travail, les trois autrices étudient "comment la culture organisationnelle soutient et renforce les projets de transformation". Et offrent une réflexion et des recommandations sur comment orchestrer un changement au coeur de l’entreprise.

Les nouvelles formes d’emploi en entreprise & Annexes

Mémoire de Claire ATTAR, Sophie CHOMMAUX, Pascal CLOAREC, Sandrine MAHIER - MBA RH - octobre 2018

Face à l’émergence de nouveaux statuts, aux côtés du très classique salariat, les ressources humaines doivent s’adapter. Le DRH a néanmoins "un rôle majeur à jouer", dans cette entreprise que les quatre étudiants nomment "patchwork", malgré la perte du lien de subordination et de pouvoir disciplinaire potentiel. La solution passera pour les quatre auteurs par une redéfinition des différentes parties prenantes. Car le DRH devra toujours "appréhender la main d’oeuvre et les compétences", même s’il "ne gère plus de carrière" en tant que telle. Pour réussir, il lui faudra "aligner la stratégie RH sur la stratégie business".

Comment le recours au Big Data peut-il améliorer la prise de décision RH ? & Annexes

Mémoire de Franck CHERON, Marie-Elodie LAURENT, Olivier NARO, Sébastien RINGUET - MBA RH - octobre 2018

"Le big data est une formidable opportunité pour les directions des ressources humaines de se repositionner sur des rôles stratégiques tournés vers l’avenir". Le mémoire de ces quatre étudiants pose ainsi le contexte, en s’interrogeant sur comment ces nouvelles technologies peuvent être utiles, voire essentielles, aux ressources humaines. Il suggère néanmoins quelques conditions dans cette optique, dont "la définition claire des objectifs des projets et de l’utilisation des données". Le texte précise que le big data demeure un "facilitateur à la prise de décision". Et ne se substitue en aucun cas à l’humain, qui demeure "maître des choix".

Le pouvoir d'influence du DRH

Mémoire de Biljana KOSTIC, Elisabeth HARDOUIN, Matthias FLOTTES, Pierre-Yves COURTEL - MBA RH - octobre 2017

Pourquoi le DRH ne participe-t-il pas davantage à l’élaboration de la stratégie de son entreprise ? C’est la question posée par ce mémoire, qui réfléchit aux "défis et leviers" du DRH pour "gagner en influence au sein du Codir". Les quatre étudiants appellent à considérer davantage ce personnage clef de l’organisation. Pour cela, le DRH devra "sortir de ses zones de confort", mais aussi "entreprendre en connaissance des risques encourus". Conclusion du devoir : "La fonction RH et sa direction ont à s’imposer comme garante de la pérennité des organisations, car sans collectif humain, il n’y a tout simplement pas d’organisation".

Management par la confiance et performances 

Mémoire d'Anne-Sophie ATTIA, Carole LEGROS BRADOL, Flore de SOULTRAIT, Marco DALLA PALMA - octobre 2017 

La confiance, un levier de performance ? Voilà l’objet du travail de ces quatre étudiants, qui ont cherché à mesurer cette performance, mais aussi à comprendre comment développer le management par la confiance dans les organisations, ses freins et ses leviers. À leurs yeux, le sujet doit être saisi par les services RH, les DRH pouvant "être les garants de la confiance organisationnelle, de l’équité des processus RH et des modes d’évaluation, autant que de dimensions génératrices de confiance au sein de l’entreprise". Il appartient donc, selon le mémoire, à la fonction RH de se "repositionner", comme une "partie-prenante génératrice de performance"…

L’intrapreneuriat dans les grandes organisations

Mémoire de Cécile SQUIBAN et Bruno COSTEL - MBA RH - octobre 2017

"Un levier de transformation, un incubateur d’innovation et même un accélérateur de changement", c’est ainsi que ce mémoire décrit l’intrapreneuriat, en le posant comme "une condition nécessaire aux organisations qui veulent croître harmonieusement". Le devoir revient sur l’émergence et les différentes formes d’intrapreneuriat, mais aussi sur ses conditions de réussite, en particulier au sein d’un service RH. Il appartient en effet aux ressources humaines "d’accompagner et écouter les intrapreneurs", mais surtout de s’assurer que "les pratiques managériales sont bien en adéquation avec la stratégie entrepreneuriale globale de l’organisation".

Les facteurs clés de succès du management à distance ?

Mémoire de Philippe ARAUJO, Stéphane BALANGER, Julien GOUDET, Laurence LE GOUGUEC - MBA RH - octobre 2017

Face au défi croissant des équipes dispersées fonctionnant à distance, ce mémoire s’interroge sur les conditions de réussite d’un management à distance, ainsi que sur l’importance des outils utilisés. Et évidemment, le rôle clef d’un accompagnement RH de qualité pour ce faire. Un devoir on ne peut plus dans l’air du temps, puisque dès 2017, il affirmait déjà que "le management à distance est devenu un mode de fonctionnement incontournable". Pour qu’il fonctionne, les quatre étudiants pointent la nécessité d’une politique RH "volontariste de gestion des carrières". Et un placement, de la part du DRH du "facteur humain au coeur de la création de valeur".

Le dialogue social dans tous ses états

Mémoire de Frédéric BALLETTI, Jean Christophe BORONIEC, Caroline GUERRA, Coraline LE ROUX - MBA RH - octobre 2017

Bâtir de concert l’entreprise de demain, à partir de ”relations sociales partenariales”. Cela est possible, et cela passera par le dialogue, la confiance et l’intelligence collective, entre les différentes parties prenantes, énonce ce mémoire. Pour cela, les acteurs du dialogue social au sein de l’entreprise doivent ”reconnaître l’autre comme un partenaire unique et légitime”, ”définir un objectif commun”, mais aussi ”accepter le conflit et les désaccords”. Le tout dans un contexte de baisse ”d’engagement et d’attachement des salariés à leur entreprise”. À cette dernière de relever le défi.

Le Burnout

Mémoire d'Amélie BON DALBY, Clément DELESPAUL, Laurence LAJOINIE-GNANSIA, Jérôme LAMBERT - MBA RH - octobre 2016

Ces quatre étudiants se sont penchés sur la difficile question du burnout, pour analyser ses déterminants et "leur influence pour les principales parties prenantes au travail" (RH, partenaires sociaux, dirigeants, inspecteurs et médecins du travail). Le mémoire revient d’abord sur la notion de burnout, ses variantes et ses risques psychosociaux, ainsi que ses déterminants, qu’ils soient d’ordre organisationnel ou personnel. Ces derniers sont aussi divers et variés que la charge de travail, la rupture de l’équilibre vie au travail et hors travail d’un côté, l’estime de soi, les valeurs, la personnalité, ou encore l’idéal au travail de l’autre.

Le travail à temps partagé, outil de flexibilité et/ou de fidélisation ?

Mémoire de Tania DESFOSSEZ, Emeline GEORGES, Patricia POUSSARD - MBA RH - octobre 2016

"Ce mémoire est né d’une conviction : le travail à temps partagé recèle un potentiel de développement encore inexploité". Ainsi démarre l’écrit de ces trois étudiantes, qui s’intéressent à ce concept, permettant à ”un salarié de partager son temps de travail entre plusieurs entreprises". Si elles montrent les risques et incertitudes liés à ce modèle, les autrices mettant aussi en avant qu’il peut offrir de la flexibilité, voire une fidélisation des salariés. Et encouragent au développement d’un "contrat durable inter-entreprises".

La performance des équipes de travail

Mémoire d'Hugues BLERIOT, Caroline DESMET, Yann LAPEYRONNIE, Stéphanie MILLOZ-BORGES - MBA RH - octobre 2016

Comment définir la performance des équipes au travail ? Quel rôle ont les fonctions RH et managériale dans cette performance ? Voilà les questions auxquelles visent de répondre les quatre étudiants dans le cadre de ce mémoire. La conclusion se veut claire : "la fonction RH endosse auprès du manager alternativement un rôle de coach, de facilitateur, ou d’animateur, pour permettre d’instaurer les conditions du dialogue au sein de l’équipe". Aux organisations ensuite de valoriser la notion "d’équiper", au coeur de la culture d’entreprise.

Le DRH stratège dans le cadre de transformation : mythe ou réalité ?

Mémoire de Nathalie BOURBON, Isabelle HOFFMANN, Stéphanie VERDIER, Catarina VIANA GARCIA - MBA RH - octobre 2016

Le DRH doit jouer un rôle "de premier ordre" dans la gestion des projets de transformations. C’est ce qu’affirme le mémoire réalisé par ces quatre étudiantes. Si l’on est loin du mythe, elles jugent néanmoins que la figure du "DRH stratège" n’est pas encore une réalité, mais devrait le devenir, permettant ainsi de mieux prendre en compte la dimension humaine au sein des organisations. Au DRH de connaître suffisamment son entreprise, son marché et son environnement et de renforcer sa position de leader pour y parvenir.

Le fait religieux dans les organisations

Mémoire de Samir BENGELLOUN, Fathallah CHAREF, Nicolas FAYOL, Karim HAMEL, Elodie NUYTTENS - MBA RH - octobre 2016

Constat du mémoire : la banalisation du fait religieux dans les organisations, mais surtout l’incertitude du cadre législatif et règlementaire posent question au monde de l’entreprise. Les cinq étudiants proposent plusieurs voies et alternatives : une "intelligence interculturelle", un management lui aussi interculturel, ainsi qu’un décryptage des liens entre management et religion. La conclusion du devoir est un appel à la tolérance, la différence et le savoir vivre ensemble.

Les salariés sous-performants 

Mémoire d'Audrey CARPENTIER, Christophe MARTIN, Laure MEZIERE - MBA RH - octobre 2015

Comprendre à la fois la notion de performance des salariés et le rôle que peut jouer un service de ressources humaines : c’est l’objet de ce mémoire, qui propose des pistes de réflexions et tentatives de recommandations. Les axes repérés par les trois étudiants : "prévenir la sous-performance", en identifiant les facteurs pouvant l’entraîner, "détecter" les salariés pouvant être concernés, ce dont le responsable RH doit être en mesure de faire, mais aussi "agir", en créant un "climat de sécurité pour le manager" sur ce sujet. Et s’il le faut : "conclure", en "préparant la sortie" du salarié concerné…

Le pilotage de l'engagement 

Mémoire de Benoit COVAIN, Estelle FOUCHER, Emilie SIMON - MBA RH - octobre 2015

Le pilotage de l’engagement est un sujet central pour les organisations, "et ce même si ces dernières n’en ont pas toujours conscience". À partir de là, ce mémoire s’interroge justement sur le bon pilotage à adopter, à travers une démarche comparative de pratiques, ainsi qu’une analyse des différents dispositifs, aussi bien de mesure que d’action sur l’engagement. Dans leur conclusion, les trois étudiants encouragent les organisations à sortir de l’approche "unilatérale et descendante". Et d’évoluer "vers une sorte de copilotage, intégrant dès le stade du diagnostic l’ensemble des parties prenantes, dont à titre principal, les salariés".

Les évolutions de l'organisation du temps de travail des cadres 

Mémoire de Valeria BIGGIO, Naziha BOUKHROSSA GARCIA, Boris PAPIN - MBA RH - octobre 2015

"L’organisation du temps de travail, en particulier celle des cadres, est un facteur d’efficacité de l’entreprise et doit être entendu comme un outil au service de celle-ci". Voilà l’hypothèse de base de ce mémoire, qui à travers des entretiens et une étude quantitative, propose plusieurs recommandations aux DRH à ce sujet : "être dans l’anticipation plutôt que dans l’urgence", "ne pas entretenir un système à deux vitesses entre les cadres et les autres employés", mais aussi "mettre en place une organisation du temps de travail dérivée d’une analyse fine à la fois des exigences quantitatives pour l’entreprise et qualitatives pour les personnes". Objectif in fine : pas forcément travailler plus ou moins, mais surtout travailler mieux.

Le manager de proximité : un « a-ménageur » ou un « déménageur » ?

Mémoire de Céline DRAGOEV, Joanna Andżelika KOPEĆ, Hélène REMOND, Suzette SULTAN, Virginie ZWERTVAEGHER - MBA RH - octobre 2015

Le quotidien du manager de proximité n’est pas évident : entre "le marteau et l’enclume", il n’est souvent pas reconnu ou soutenu par sa direction. À partir de ce constat, le mémoire se penche sur le rôle de ce manager, sa posture, ses compétences. Réponse des cinq étudiants : le manager de proximité de demain "est sans doute ce déménageur, capable de toutes les nouvelles prouesses qu’on lui demande, dans des contextes de plus en plus mouvants (…) et déstabilisants". Il devra donc se révéler un "expert de la dimension humaine, capable de stratégie et d’opérationnalité".

Résilience de l’organisation en période de transformation permanente

Mémoire de Sabine DUMONT, Solenne MERCIER, Véronique PAOLANTONI, Sophie VERMEULEN - MBA RH - octobre 2015

Dans ce mémoire, les quatre étudiants commencent par poser la notion de résilience. Pour être résilient, il faut selon le texte plusieurs points de préparation au sein de l’organisation : des "outils juridiques pertinents en fonction des situations", un "dialogue social éclairé", "un projet d’entreprise déterminé, porteur de sens et communiqué de manière à emporter l’adhésion de tous", "développer la capacité d’innovation pour pouvoir réagir aux changements des marchés", "améliorer les outils de pilotage sans étouffer les collaborateurs", ou encore accompagner ces derniers "pour les faire progresser de manière continue". Autant de points clefs pour atteindre la résilience, aussi bien individuelle que collective.

Les déterminants de l’engagement des managers de proximité

Mémoire de Nathalie ASSIBAT, Béatrice BLANCHE, Emmanuel JANVIER, Clément MONNIER - MBA RH - octobre 2014

Face aux difficultés qu’ils rencontrent, pourquoi les mangers de proximité s’engagent-ils ? Et surtout, comment rendre cette fonction attractive ? Le mémoire propose plusieurs pistes. Parmi elles : la revalorisation et la promotion de cette fonction, en la repositionnant an sein de l’organisation, une meilleure information et communication, mais aussi une adaptation du process de recrutement. Les quatre étudiants appellent de leurs voeux que le management de proximité soit réservé aux seuls managers "qui vivent avec passion au sein de leurs équipes".

Dialogue social et performance 

Mémoire de Virginia ALBARRACIN, Christophe HAUTBOURG, Laurent LEVRARD, Céline MARTIN - MBA RH - octobre 2014

Comment fonctionne le dialogue social en France et comment établir une stratégie le mettant au service de la performance de l’entreprise ? Ce sont les questions levées par ce mémoire. Conclusion : pour faire "progresser le dialogue social et sa contribution à la performance globale" de l’organisation, plusieurs éléments sont nécessaires. À commencer par "une confiance réciproque entre des partenaires responsables et représentatifs", mais aussi "l’expérimentation de nouvelles approches permettant des accords gagnant-gagnant pour les employeurs et les salariés au sein de l’entreprise".

Le changement de la culture d’entreprise 

Mémoire d'Anne DUIGOU, Bertrand GUILLET, Christine MAUCOURT, Johnny LEAOU, Samra MULIC - MBA RH - octobre 2015

"La place de la culture" est un "élément nécessaire à la stratégie et à sa mise en oeuvre", pointe ce mémoire, qui s’intéresse au rôle de "chaque élément du corps social dans la régulation sociale". Les cinq étudiants relèvent une ré-émergence de la culture d’entreprise. "Face à la dureté de leur environnement économique, certaines entreprises reconnaissent la culture comme un élément clé non seulement de leur performance, mais bien de leur survie", conclut le texte.

Le sentiment d'appartenance dans les équipes à distance

Mémoire de Florence BONNARD, Aleksandra HABRAT, Nicolas JARRY - MBA RH - octobre 2014

Développer un sentiment d’appartenance malgré la distance, voilà l’objet de ce mémoire, qui se penche sur la notion même d’équipe, la question clef du sentiment d’appartenance, et enfin les spécificités du management à distance. Pour les trois étudiants auteurs, cela passera par une horizontalité. "Les managers à distance devront s’approprier le rôle du manager communautaire. La capacité à animer et à susciter la coopération sera déterminante dans des collectifs de travail", indiquent les auteurs dans leur conclusion, en se questionnant, en guise d’ouverture, sur les futures formes d’existence du sentiment d’appartenance…

La gestion des "survivants" et la crise organisationnelle 

Mémoire de Timothée WEILL, Paul DE VENDEGIES, Gabrielle COSTA DE BEAUREGARD, Laurent D’ARJUZON & Natacha MARTIN - MBA RH - octobre 2013

Dans le cadre de plans de départs volontaires, on parle souvent de ceux qui partent, mais quid de ceux qui restent ? "Personne ne sort indemne de ces restructurations, souvent subies", souligne le mémoire dès son introduction. Se pose alors une question pour les RH : comment gérer ces personnels, à travers la crise ? Cela passe par une préparation afin de "ré-associer les survivants à la stratégie de l’entreprise". Pour ce faire, l’entreprise devra soigner sa communication, trouver le bon rythme, mais surtout "redonner du sens aux survivants".

Mise en place d'une démarche RSE 

Mémoire de Magalie GARNIER, Emmanuelle JOVANI, Axel GODET - MBA RH - octobre 2013

Quel est le rôle des RH dans une politique RSE et quels sont les impacts de la RSE sur la fonction RH ? Voilà les questions que se posent ces trois étudiants dans le cadre de leur mémoire. Une de leurs réponses : "la démarche RSE offre à la RH l’opportunité de formaliser sa politique, piloter, reporter et communiquer ses actions sociales, ce qui pourrait l’aider à confirmer son rôle de partenaire stratégique". Une véritable opportunité pour les ressources humaines, en somme.

La vocation est-elle un concept porteur pour la fonction RH ?

Mémoire de Kenza FARAJ, Sébastien FRANCOIS, Corinne POUZET, Jean-Baptiste QUENTIN - MBA RH - octobre 2013

Pour ces quatre étudiants, la réponse à cette question est oui : "ce concept répond aux principaux enjeux auxquels la fonction RH doit faire face". Le mémoire va même plus loin : "Notre conviction, c’est que la performance économique passe forcément par la prise en compte de la réalité de l’homme au travail". Le fait de se pencher sur le modèle de la vocation pourra en effet selon le texte permettre de construire "de nouvelles approches managériales créatrices de performance globale".

Les universités d'entreprise

Mémoire d'Isabelle BILLIG-LECLERC DE HAUTECLOCQUE, Vivien BRAURE, Yves PENNERA, Malak SAYHI - MBA RH - octobre 2013

La question que se pose le mémoire : quelle est la contribution des universités d’entreprise à la transformation des organisations ? Pour les quatre étudiants, elles ont la capacité à être de "véritables outils stratégiques" et à générer une "vraie proposition de valeur". Le texte souligne qu’elles devraient continuer à se multiplier dans les années à venir. Et poursuivre leur mission, grâce à "leur agilité" et leur "capacité à favoriser l’apprentissage, la création de liens nouveaux, la transversalité et le décloisonnement".

Les DRH face à la perte de sens au travail

Mémoire de Sophia CHAMPENOIS, Catherine DUBOIS, Gaëlle MARCANTEI, Patricia TERRAL - MBA RH - octobre 2013

Ce mémoire s’interroge sur la notion de perte de sens pour les ressources humaines. Après s’être penchées sur la notion-même de sens au travail, les quatre étudiantes ont réfléchi sur la vision des DRH de cette problématique. "Se poser la question de la bonne posture du DRH, c’est se poser la question de la pédagogie", explique l’un des professionnels interviewés par leurs soins, "La posture, c’est le conseil, la pédagogie, le soutien, le transfert de son savoir auprès des managers. Il faut pour cela s’ouvrir, réfléchir (…)", bref "instituer les managers en co-auteurs et co-créateurs de sens".

Donneurs d'ordres - Sous-traitants : quels enjeux et quels rôles de la fonction RH pour une relation durable et performante ?

Mémoire de Cécilia CLERWALL, Aurélie JANOT, Anne-Sophie PAYEN, Khalid SAMAKA - MBA RH - octobre 2013

Quelles sont les conditions de réussite de cette relation et quel est l’impact de la prise en compte des enjeux RH dans cette réussite ? C’est la question posée par ce mémoire, qui constate que la fonction RH reste justement "à mobiliser sur le sujet des relations interentreprises". L’entreprise d’aujourd’hui est ”"étendue" et doit prendre en compte "la gestion sociale des sous-traitants, devenus co-traitants", de "véritables partenaires stratégiques". Les quatre étudiants remarquent une progression néanmoins, avec des dispositifs et expérimentations, notamment à travers les initiatives de pôles de compétitivité, clusters et constitutions de filières.

Le tutorat d'héritage 

Mémoire de Nicolas LEPERCQ, Sarah LE VOT-JOUVRAY, Chrystèle SAUVIAC, Jean-Louis ROUSSEL - MBA RH - octobre 2012

Permettre la pérennisation des compétences à travers le tutorat d’héritage, c’est l’idée que propose ce mémoire. Pour être efficace, celui-ci doit néanmoins être préparé au sein de l’entreprise et être bien pris en compte dans le cadre des politiques de ressources humaines. Ainsi, ce tutorat pourra "contribuer à la réussite de la stratégie de l’entreprise". Pour les quatre étudiants, le tutorat d’héritage n’est en revanche pas forcément une question d’âge, mais avant tout "du terrain et de l’expérience en réelle". Il est alors "de la responsabilité forte du DRH" de le "sublimer".

GRH et agilité de l'entreprise

Mémoire de Stéphanie CARBONNELL, Audrey DUSSOL, Sandrine HERES, Tantély RAKOTOALIVONY - MBA RH - octobre 2012

Objectif du mémoire : analyser les politiques et pratiques RH permettant d’accompagner une organisation agile. Après s’être penchés sur la définition même de la notion d’agilité, les quatre apprenants ont étudié la place du DRH dans ce processus. Et leur conclusion est sans appel : "nous avons acquis la certitude que la position du DRH face à un monde en mutation est déterminante pour l’agilité de l’entreprise. On lui reconnaît de nouvelles qualités, qui font de lui un DRH entrepreneur, avec une vision globale, impliqué dans la stratégie".

Restructurations d'entreprise 

Mémoire d'Anna BUYANKINA, Justyna CHARLES, Isabelle MALATRAY, Coralie ROUCHON- MBA RH - octobre 2012

Le mémoire s’intéresse aux délicates restructurations d’entreprises et à leurs impacts humains : à la fois sur les "victimes", les "survivants", les "exécutants", mais aussi les "partenaires sociaux". Le rôle de la fonction RH est alors central. Les quatre étudiantes fixent plusieurs points clefs pour que celle-ci participe positivement à la conduite du changement lors des restructurations : "anticiper et préparer", "analyser la situation de départ et identifier les jeux de pouvoir", "définir le projet" et communiquer tout au long du processus d’accompagnement". Les responsables RH devront alors "maintenir le sens" et gérer les questions liées à la santé au travail et aux risques psycho-sociaux pesant sur les différentes parties prenantes…

Relation Client (CRM) et Relation Employé (ERM) 

Mémoire de Marie-Astrid BERNARD, Charlotte CALLAMAND, Véronique DELOYE, Céline DUHAYOT, Malaurie FORETS- MBA RH - octobre 2012

"Quelles analogies existe-t-il aujourd’hui dans les entreprises entre les pratiques de relation client (CRM) et celles de relation employé (ERM) ?", se demandent les cinq étudiantes. Après avoir posé ces deux concepts, elles se posent plusieurs questions au fil de leur mémoire : "quels sont les facteurs clé de succès de la segmentation des salariés?", "quels sont les freins aux mises en pratique en GRH des outils de marketing client ?" Leur conclusion : "il nous semble que toutes les possibilités de la pratique ERM restent encore peu exploitées en France. Des choix plus innovants en matière de segmentations, prenant en compte l’ensemble des collaborateurs, pourraient émerger afin d’y associer des offres RH à la carte".

L’engagement des collaborateurs en contexte interculturel

Mémoire de Sylvie COTTRET, Philippe GUILLOUZIC, Magali LEVY, Agnès MARTIN- MBA RH - octobre 2012

"La gestion des hommes ne consiste pas à gérer leur motivation, mais bien à réinventer les nouvelles conditions qui susciteront les comportements volontairement engagés", pointe ce mémoire, qui étudie l’engagement des collaborateurs dans un contexte interculturel. Difficulté : comment créer "une communauté autour de tant de différences (…), dans un groupe souvent imposé" ? Pour cela, les entreprises doivent bien comprendre ce qu’est l’engagement, concluent les quatre étudiants : ce n’est pas "une mode managériale", mais bien "l’occasion d’innover et d’adapter les processus de coopération dans un monde en transition".

L’évaluation des Soft Skills des Managers de proximité

Mémoire d'Emilie ARTIGAUD, Christelle AUBIGNAC, Marie‐Line VINDEVOGEL - MBA RH - octobre 2011

Face à des soft skills aujourd’hui "reconnus comme nécessaires à la réussite de l’organisation et à l’atteinte de ses objectifs de performance", ce mémoire s’intéresse à la délicate question de l’évaluation de "cette subjectivité, pour la rendre observable et évaluable". Les trois étudiants se concentrent sur les managers de proximité. Leur conclusion : si les entreprises rencontrées mettent en place des dispositifs d’évaluation formalisés, "leurs critères, les termes utilisés, restent assez pauvres et ne permettent pas d’apprendre la complexité de ces compétences humaines", pointe le texte. D’où la nécessité de repenser cette évaluation.

Le management des talents 

Mémoire de Sophie BENOIST, Emmanuelle DAVIAUD, Camille RAINSARD-DEMAZEAU, Edith TORRES - MBA RH - octobre 2011

"La guerre des talents semble constituer à l’heure actuelle une réalité", constate le mémoire, qui se penche justement sur cette notion même de "talents" et au management de ces derniers. Pour les quatre étudiantes, "le management des talents consiste à travailler le ciblage des profils sur lesquels l’organisation doit investir, la définition des critères faisant le talent d’un collaborateur et les méthodes et processus d’évaluation". Cela a de l’importance pour les entreprises : il s’agit d’un "enjeu stratégique majeur des directions des ressources humaines", pointe le texte. Et qui "va indéniablement constituer l’une de ses préoccupations majeures dans les années à venir"…

Facteur humain et réussite des fusions acquisitions 

Mémoire de Marie-Christine BOLOGNA, Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET, Hélène LE BRUN, Nacima ZERRIATTE - MBA RH - octobre 2011

Ces fusions-acquisitions, "répandues et privées par les dirigeants", ne sont pas anodines pour les entreprises, puisqu’elles "s’accompagnent le plus souvent de changements organisationnels impor-tants, qui peuvent constituer une épreuve pour les hommes et les femmes", souligne le mémoire. Alors, comment assurer la réussite de l’opération, notamment via la fonction RH ? Les quatre étudiantes proposent trois pistes : "créer et maintenir une dynamique managériale tout au long de l’opération", "épauler les managers" et "renforcer le pilotage RH". Leur conclusion : "ce n’est selon nous qu’en travaillant au plus près des préoccupations des hommes et des femmes que ces défis pourront être relevés".

Internet & recrutement

Mémoire d'Anne-Marie DEBLONDE, Franck PERRUCHOT, Véronique RICHOMME, Henri-Benjamin ROUX - MBA RH - octobre 2011

L’e-recrutement modifie-t-il l’exercice du métier de recruteur, ainsi que la relation de celui-ci aux candidats ? Voilà la question que pose ce mémoire. Les quatre étudiants mettent en avant plusieurs réflexions. "Les outils du e-recrutement pourraient donner l’impression de faussement créer de la proximité, par un ton et une forme allégés de règles conventionnelles, (…) mais le candidat ne doit pas perdre de vue que le pouvoir de décision reste entre les mains du recruteur", soulignent-ils dans leur conclusion. Puis, il appartient au recruteur de choisir dans quelle mesure il souhaite intégrer ces outils, selon "la réalité de son contexte emploi, la culture de l’entreprise, le mode de gouvernance, le niveau d’indice web", ou encore "la population à laquelle il s’adresse"….

Comment concilier le bien-être et la performance au travail ?

Mémoire d'Isabelle ACHTE, Jean-Luc DELAFLORE, Christine FABRE, France MAGNY, Christel SONGEUR - MBA RH - octobre 2010

Pour répondre à cette question, les cinq étudiants se sont penchés sur la notion de bien-être et de performance, avant de s’intéresser à leur lien dans le monde de l’entreprise. Or, concluent-ils, "la conciliation du bien-être et de la performance passe par l’aménagement de conditions matérielles et de structures de l’organisation, mais aussi, et de manière plus simple, par la prise en compte du salarié en tant que personne". Pour réussir, un objectif à atteindre : "repositionner l’homme au centre de l’entreprise, afin qu’elle le considère comme sa ressource principale".

La gestion de carrière des représentants du personnel 

Mémoire de Laetitia FIEU, Elvire GAGNEUR, William DEBABECHE, Jérôme DÉZÈQUE, Mathieu SOUCHET - MBA RH - octobre 2010

Les syndicats demeurent importants pour l’entreprise, estime ce mémoire : "Il est indispensable de réguler les échanges et d’aider au maintien de la démocratie au sein des entreprises et de la collectivité, par le maintien du contre-pouvoir, nécessaire, des organisations syndicales". Les cinq étudiants ont donc travaillé sur la gestion de carrière des représentants du personnel : sur leurs ”obliga-tions légales de plus en plus contraignantes", leurs "compétences acquises en cours de mandat" et la nécessité de ”non-discrimination" de ces "salariés pas comme les autres". Pour réussir à réinven-ter le social, pose la conclusion, il "faut faire le pari de l’intelligence entre partenaires sociaux et bâtir sur l’intérêt commun".

L'évaluation de la performance de la fonction RH 

Mémoire d'Anne TRÉPÉ, Patrick AUBERT, Franck BERMOND, Jean-Marie CARRÈRE, Michel DELANOUE, Benoît GOUZI - MBA RH - octobre 2010

Comment évaluer la performance RH ? Et comment les dirigeants évaluent-ils dans la pratique leur fonction RH ? Voilà les questions que se posent ces six étudiants. Ces derniers mettent en avant "la contribution spécifique du DRH" dans cette évaluation, ainsi que le "rôle de binôme" que celui-ci forme avec le DG. Élément de réponse, et de réflexion : "concernant les éléments difficilement mesurables, le dirigeant peut notamment s’appuyer sur la perception du DRH, afin de construire sa propre évaluation de la performance (...). Par conséquent, une part non négligeable de l’évaluation de la performance de la fonction RH ne repose-t-elle pas sur l’évaluation de la per-formance du DRH ?"

Le système d’information des ressources humaines (SIRH) 

Mémoire de Gilles EXBRAYAT, Nathalie FISTEBERG, Ronan FOUESNANT - MBA RH - octobre 2010

Comprendre les besoins et l’utilisation des solutions informatiques tournées vers le secteur RH, mais aussi ce qu’elles peuvent apporter à celui-ci, c’est l’objectif de ce mémoire. Les trois étudiants se penchent ici sur l’histoire des "SIRH" (systèmes d'information de gestion des ressources hu-maines) et leurs fonctionnalités, puis donnent la parole à une quarantaine de responsables SIRH et de DRH, pour voir concrètement leur utilisation de ces outils. Leur conclusion : "le SIRH est un atout pour la GRH au service de l’entreprise. L’offre logicielle est très riche et encore peu déployée au niveau de certaines fonctionnalités. Cependant, nous avons pu noter certaines limites dans sa ca-pacité à satisfaire toutes les attentes des professionnels RH, même si elle leur permet de renforcer leur rôle stratégique".

GRH et intergénérationnel

Mémoire d'Aurélie BOUTREUX, Thierry COMA, Stéphanie GIBERGUES, Jean-Jacques TRIPIER - MBA RH - octobre 2010

Les rapports et échanges entre générations au travail sont le sujet de ce mémoire. Parmi les principaux enjeux que les quatre étudiants listent pour les entreprises : la transmission des savoirs, le fait de "repenser les pratiques managériales", de favoriser la formation, mais aussi de "bâtir un proces-sus d’intégration à l’image de l’entreprise et de ses futurs collaborateurs", afin d’éviter que la "mauvaise intégration des jeunes" ne devienne une "source de conflits entre générations". Suggestion du mémoire : cela peut passer par un système de tutorat ou de parrainage, par exemple.

La diversité ethnique 

Mémoire d'Ambre ALFONSO, Sophie BONNAIRE LAFONT, Didier FITTE-DUVAL, Antoine PARRAD, Virginie SCHOUMACHER - MBA RH - octobre 2009

"Confrontées à la réalité terrain, au vécu des managers d’équipe ethniquement diverses, les théories sur les difficultés et les richesses de la diversité dans l’entreprise se vérifient-elles ?", se demande ce mémoire, qui porte sur la délicate question de la diversité ethnique au travail. L’une des clefs de compréhension du sujet se trouve dans la conclusion des cinq étudiants : "Il est probable et même parfois souligné par la littérature que les équipes apprennent à mieux se connaître et à apprivoiser leurs différences interculturelles avec le temps passé ensemble". Le temps long, pour transformer la potentielle difficulté en trésor.

L’aménagement de l’espace de travail

Mémoire de Gaël GARREAU, Aurélie LEZER, Patrick PERES, Delphine ROY-BOULESTIN, Stéphanie SERENI - MBA RH - octobre 2009

Le mémoire invite à plus de flexibilité sur les espaces de travail, "de sorte que l’entreprise soit en mesure de s’adapter avec le maximum de réactivité à d’incessantes évolutions". "Volume moindre", "disparition relative du papier et de l’archivage", apparition du "bureau non assigné", ces transitions sont nombreuses. Néanmoins, les cinq étudiants mettent en avant la nécessité pour l’espace de travail de demeurer "un point d’ancrage fort" et un "port d’attache" pour les salariés. Leur conclusion : pour être idéal, il doit "exprimer le projet et les objectifs de l’entreprise", mais surtout "valoriser le salarié comme principale ressource de l’entreprise".

Emploi des salariés âgés 

Mémoire de Céline BASTIEN, Virginie DECOURVAL, Sophie GAUTHIER, Dominique GEOFFROY-TERRYN, Anne Dominique THILLOY - MBA RH - octobre 2009

Le mémoire s’intéresse à la présence de salariés "âgés, vieillissants, seniors", dans les organisations, et à comment ces dernières gèrent ces personnels particuliers. Après avoir comparé les différentes méthodes dans le monde, les positions d’entreprises et récolté des témoignages, les cinq étudiants estiment que le premier enjeu des DRH est "d’établir une stratégie de cogérance avec le projet d’entreprise". Ils présentent également les avantages d’un "management durable", favorisant ”la cohésion” et assurant "l’équité entre les divers groupes d’employés".

Quelles finalités pour l’évaluation des salariés dans l’entreprise ?

Mémoire de Michael ASHWORTH, Michel BAKUS, Jérôme DUBOIS, Christophe RPOERCH, Olivier RUTHARDT - MBA RH - octobre 2009

Comment bien évaluer les salariés dans une entreprise ? C'est la question posée par ce mémoire. "L’essentiel du débat se situe entre l’objectif poursuivi par l’évaluation, l’objectivité de la mesure, les choix des critères/indicateurs qui permettent d’inscrire des références mesurables. Le tout sous l’angle des outils qui permettent d’y arriver", détaillent les cinq étudiants. Dans leur texte, ils se penchent aussi bien sur la notion même de l’évaluation, le processus de celle-ci que le cadre juridique qui l’entoure. Ils réfléchissent aussi sur les limites et les critiques à lui adresser. Leurs préconisations : "simplifier les référentiels", "laisser un champ libre au manager", ou encore "inverser la démarche d’évaluation du respect des valeurs".

Comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main d’oeuvre ?

Mémoire de Sandrine AGNOLA, Claire GYSEL, Karine NOUVEL, Karine THIERY - MBA RH - octobre 2008

Analyser les difficultés pour recruter dans les secteurs de la construction, l’hôtellerie-restauration, l’informatique et la santé, c’est l’objectif de ce mémoire, évoquant le "paradoxe de la rareté" dans ces domaines, alors que le chômage demeure élevé dans l’ensemble de la société. Cette pénurie, les quatre étudiantes l’expliquent : "conditions de travail difficiles", "image dévalorisée des emplois", "disparités géographiques et territoriales"… Des pistes d’amélioration sont suggérées à chaque secteur. Parmi elles : "développer les défis pour attirer les étudiants des grandes écoles", "travailler sur l’image des métiers", "continuer la cooptation", ou encore "développer la gestion des carrières".

Le DRH « manager » : Quelle réalité ?

Mémoire de Karine LE PUT, Hélène SENEQUE, Delphine TOUATI - MBA RH - octobre 2008

Quels sont les dilemmes, difficultés et défis du DRH manager ? C’est la question à laquelle ces trois étudiantes tentent de répondre. À l’issue de leur mémoire, elles font le constat qu’il n’est pas vraiment un manager comme les autres. "Il exerce un métier intrinsèquement managérial, qui, de surcroît, rêve une complexité managériale avérée”, écrivent-elles. Néanmoins, "ses approches et pratiques managériales ont une résonance forte au sein de l’entreprise et au-delà ses frontières". En conclusion, le mémoire ouvre la réflexion en suggérant la création d’un "permis à manager", voire d’un "ordre professionnel pour les DRH"…

Comment les Directions des Ressources Humaines prennent-elles en compte l’émergence de nouveaux réseaux sociaux ?

Mémoire de Corinne DESCOURS, Caroline SONIGO, Pierre KOELSCH, Mohamed MOKRANI - MBA RH - octobre 2008

Le réseau internet est "une source et un canal de transfert de l’information", mais aussi un "centre de décisions permettant d’interconnecter une multitude de lieux, de personnes et de données aux travers de ses mailles", pointe le mémoire, qui se penche sur les nouveaux réseaux sociaux, et sur la façon dont les professionnels des RH les appréhendent. Dans les changements induits par ces nouvelles formes de communication, la DRH aura un "vrai rôle à jouer". Parmi ses défis : créer des indicateurs sur "leur retour sur investissement", "démontrer dans quelle mesure (elles) facilitent l’esprit d’innovation et apportent un avantage concurrentiel", mais aussi laisser de côté les "soupçons de perte de productivité".

Du management des compétences au management des talents 

Mémoire de Nadine ANDRIATORAKA, Juliette BRUNELOT, Ségolène du COUEDIC, Sophie GUERDIN - MBA RH - octobre 2007

"Contrairement à ce que le titre de notre mémoire pouvait laisser penser, nous avons compris que le management par les compétences ne tend pas à disparaître au profil du management des talents ! Ils sont complémentaires", posent les quatre étudiantes dans leur mémoire, qui se penchent sur la notion dans l’air du temps de "management de talent". Justement, pour elles, la priorité pour chaque entreprise est de définir "LE management des talents dont elle a besoin", en "innovant pour trouver les réponses adaptées". À chacune de trouver le management approprié, selon son contexte et ses pratiques…

Marketing social 

Mémoire d'Isabelle LE CADRE, El Hadji THIAM, Gonzalo TORREALBA - MBA RH - octobre 2007

"Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre ?", interroge ce mémoire, qui voit le marketing social comme un "enjeu stratégique pour l’entreprise". Mais attention, pour qu’il soit efficace, cet outil doit être utilisé intelligemment, soulignent les trois étudiants : "le marketing social ne peut fonctionner à vide, il est l’outil qui contribue à faire adhérer le personnel au devenir de son entreprise. Il ne servira pas s’il est utilisé par un acteur qui ne sait pas pourquoi et comment le faire".

De la non-discrimination à la promotion de la diversité

Mémoire de Sandrine LEROY, Anne-Sophie MÉPLOLT, Hélène TAGLIABUE, Jean-Charles YAGOUBIAN - MBA RH - octobre 2007

À côté des réponses juridiques face à la discrimination, les entreprises "ont pris conscience des enjeux positifs que représente pour elle la diversité, notamment en termes d’image, de performance économique et d’innovation", souligne ce mémoire. Pour les ressources humaines, estiment les quatre étudiants, "la diversité est source de richesse", mais elle est aussi une opportunité d’attirer et de garder de nouveaux talents, de privilégier la compétence, ou encore de mieux s’adapter aux changements.

Le stress des cadres au travail 

Mémoire de Nadia CHAVAL, Véronique JAMET, Dominique MALHERBE, Jean-Louis TRÉBUCHET - MBA RH - octobre 2007

Comment la relation salarié – entreprise a-t-elle évolué ?

Mémoire de Laure BECKER, Rachel HISPA, Marie MORCILLO, Priscille TISSEAU et Magali TOURTOIS - MBA RH - octobre 2006

Les cinq étudiantes commencent par analyser les facteurs de cette évolution : accélération de la mondialisation, pression des actionnaires et des clients, nouvelles contraintes, mais aussi nouvelles attentes des salariés… À partir de là, elles proposent une série de préconisations destinées aux entreprises et notamment aux services RH. "Les principaux leviers des DRH pour impliquer les salariés sont l’accompagnement des managers et des dirigeants, le maintien de la cohérence, une gestion individualisée des personnes et la gestion de leur employabilité", indiquent-elles, dans leur conclusion.

Comment les grandes entreprises préviennent-elles les conflits sociaux ?

Mémoire de Catherine ADAMI, Didier BANKOLE, Marc CARON, Marina LANDES, Raoul MONTEL - MBA RH - octobre 2006

"Dès que le risque de conflits est élevé, la stratégie de l’entreprise intègre l’aspect social", voilà le constat de ce mémoire, qui s’intéresse à comment, mais aussi à pourquoi les grandes entreprises préviennent les conflits sociaux. Les cinq étudiants sont néanmoins quelque peu surpris par leur en-quête, quant à l’anticipation de ces conflits sociaux : "Les outils manquent d’originalité et surtout de précision. Notre sentiment est qu’il n’y a pas d’anticipation, mais plutôt une gestion à vue". Concluant ainsi : "Le paradoxe est que, d’un côté, ce thème intéresse fortement les entreprises, mais que de l’autre, elles ne se sentent pas concernées".

Équilibre vie professionnelle - vie privée

Mémoire de Valérie LAMORTHE, Myriam L’HARIDON, Bettina LIENHARD, Véronique MENARD, Caroline MERCIER - MBA RH - octobre 2006

Le mémoire dresse le constat d’un questionnement sur la "work life balance" bien différent aux Etats-Unis et en France : "Plutôt que de procéder, comme souvent aux Etats-Unis, de politiques globales d’entreprise, intentionnelles et cohérentes (…), les mesures d’équilibre à l’oeuvre en France sont ponctuelles et opportunistes, fonction de telle ou telle décision de gestion dictée par un contexte particulier". Pourtant, comme le pointent les cinq étudiantes, cet équilibre a beaucoup à apporter : protection de la santé des salariés, accroissement de l’attractivité, réduction des coûts (absentéisme, turnover), amélioration des performances…

La direction des ressources humaines : l'un des acteurs majeurs de la compétitivité et de la différentiation de l'entreprise ?

Mémoire de Karine BRANVIN, Cédric CABY, Yasmina ELASSRIOUI, Nicolas PEHOOU-MAYS, Cinzia VIGNA - MBA RH - octobre 2006

"Le DRH joue un rôle d’équilibriste en tentant de concilier les intérêts souvent divergents des différentes parties prenantes", soulignent les cinq étudiants dans la conclusion de leur mémoire. Ils estiment que le DRH a néanmoins une position phare dans l’entreprise : il a "les moyens de faire converger les points de vue des uns et des autres, les attentes fortes des salariés sur le partage de valeurs communes, la communication des orientations prises et une plus grande implication dans les décisions et celles des directions générales sur l’implication de salariés, motivés, compétents", écrivent-ils. À lui de "transcender les hommes et les organisations", pour les "rassembler autour d’une vision pour atteindre un optimum d’efficacité qui n’oublie personne".

La décentralisation du Management RH

Mémoire de Marie-Christine LEROUX, Laurent MAUROY, Sophie MAUVIEUX, Isabelle PHAM, Monique PIAT - MBA RH - octobre 2005

Cette décentralisation n’est pas une "décision stratégique de la direction générale", estiment les cinq étudiants, ni même une stratégie RH, mais plutôt un "mode d’organisation". Ces derniers jugent que ce "partage de la fonction RH" pourrait être "une tendance forte pour l’avenir", se déployant néanmoins ”dans un contexte hétérogène". Pour que ce partage soit performant, une "cohérence interne" entre "les objectifs RH, les structures de GRH, les moyens et la culture de GRH sont ainsi nécessaires…

L'égalité professionnelle hommes-femmes - Contrainte légale ou facteur de performances ?

Mémoire d'Olivier LAVICTOIRE, Laure PELUSO, Patrice VIVANT, Christelle VULLIEN - MBA RH - octobre 2005

"Dans un contexte de mondialisation, la diversité des genres s’impose pour les entreprises comme une obligation légale, mais aussi comme un élément central du management", posent les quatre étudiants, qui listent dans leur mémoire les motivations des entreprises en faveur des politiques de féminisation. Parmi elles : il peut s’agir d’un "outil de marketing RH" (classements, labels, médias), mais aussi un choix "rentable et source de performance" (”intelligence émotionnelle", "gestion du temps utile à l’organisation", "management diversifié et enrichi de compétences nouvelles")…

Communication interculturelle - Gestion nécessaire ou préoccupation superflue ?

Mémoire d’Anthea BULL, Séverine LOINARD et Maguy-Myriam SULMONA - MBA RH - octobre 2005

Est-elle nécessaire ou superflue, cette communication interculturelle ? Voilà la question que les trois étudiantes se posent. Leur réponse à l’issue du mémoire : ”La gestion de la communication interculturelle semble superflue lorsqu’il n’y a pas, a priori, de dysfonctionnements, mais elle apparaît nécessaire dès lors que les difficultés émergent”. Pour les autrices, les communication est d’ailleurs ”un révélateur important des particularités qui peuvent causer des difficultés”. L’interculturel peut alors jouer un rôle intéressant : celui d’élément justement ”facilitant la communication”, car permettant de ”sortir des sentiers battus”.

Les défis de la gestion des ressources humaines face aux mutations des entreprises à l'international - Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ?

Mémoire de Florence FRIEDMAN, Patricia HART et Isabelle VERRIER - MBA RH - octobre 2005

Constamment questionnée par l'actualité économique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confrontée, la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des économies et des entreprises a un fort impact sur les modes de gestion des ressources humaines.

Revaloriser l’encadrement intermédiaire par la gestion des compétences 

Octobre 2004
Fabiano MINCIOTTI, Virginie MICHEL, Jean-Marc SYLVESTRE, Hugues de VAULX

A partir de constats sur la situation de malaise du management de proximité dans différentes organisations et de son rôle d’acteur important dans le management par les compétences, nous nous sommes intéressés à la fois au vécu de cet encadrement intermédiaire ainsi qu’à la vision qu’en avait la fonction ressources humaines.

Les salariés seniors

Octobre 2004
Henri FLORET, Jean-Bernard GOUTEIX, Christine MEYER

Quelles nouvelles solutions pour favoriser l'emploi des séniors dans l'entreprise ?

Employabilité : Mythe ou réalité ?

Octobre 2004
Caroline MONBEIG, Christel SCHMUCK, Alain GEOFFROY, Damien DORE

Le mythe de l'employabilité à l’épreuve des pratiques d'entreprises.

La responsabilité sociale de l’entreprise

Octobre 2004
Véronique DUBOUCHET, Yaël PONÇON, Philippe TAUPENAS

Pas un jour ne se passe sans que l’on voit apparaître dans un article, un colloque, un éditorial, une nouvelle publication…une réflexion, une intervention, une opinion sur la thématique du développement durable et/ou de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).