Aller au contenu

Covid-19 : quelle stratégie sociale adopter pour la DRH ?

La crise pandémique bouscule et bouleverse la gestion classique des ressources humaines.


Les Directions des Ressources Humaines sont nécessairement en première ligne des événements d’impact, mais dans le cas présent du coronavirus, elles se sont retrouvées littéralement au front, c’est-à-dire en action opérationnelle immédiate. Au sein de l’Université Paris Dauphine-PSL, les équipes d’enseignants, les anciens et les étudiants de la formation continue en RH ont immédiatement confronté leurs analyses et leurs premiers constats sur les positionnements et pistes d’action à adopter.

Face à la crise sanitaire : analyser l’impact social et opérationnel
 

L’analyse d’impact social et opérationnel, au vu des premiers éléments parvenus de l’étranger notamment, ont tout de suite fixé le seuil de la gestion de crise au plus haut niveau de l’échelle d’évaluation RH. Le sens symbolique de « krisis », des ruptures qu’il fallait gérer, a conduit à la mise en place d’équipes de gestion de crise dont la mission a été de centraliser les informations, coordonner les réponses et ordonnancer les actions. Le tout dans une relation permanente avec toutes les équipes auprès des missions opérationnelles de l’entreprise.

Pour gérer la pandémie : favoriser une organisation souple et réactive
 

La DRH a vu tous ses domaines et nombre de ses indicateurs, clignoter devant l’arrivée pandémique. L’ensemble de la chaîne RH s’est retrouvé en tension opérationnelle immédiate. La communication sociale, avec les outils adaptés, a dû trouver ses marques, entre le présentiel et de distanciel dans un plan permanent de continuité des activités clefs de l’entreprise.

Les conditions de travail ont vite évolué vers les conditions de santé ; et la psychologie sociale s’est également invitée dans les relations professionnelles et managériales. L’emploi a été touché de plein fouet entre chômage partiel ou total. Le télétravail a muté vers tout un travail à distance avec un passage du statut minoritaire, vers une organisation générale de grande ampleur sur ce « modèle ». L’organisation du temps de travail a été très présente, entre distanciation, modification des horaires, permanence, couverture journalière… La négociation sociale a été sollicitée, tout comme les consultations des Comités Sociaux Paritaires ; et pour la première fois en un certain nombre d’entreprises, en télé-relation sociale. Il ressort des premiers éléments de cette crise que l’agilité et l’adaptabilité érigées en valeurs ou en principes d’actions jusqu’alors ont lieu à leur expression et leur validité.

L’après-crise : de l’urgence à la consolidation
 

Une fois le cœur de la crise passée en mode gestion d’urgence, se profilent différents chantiers RH. Bien plus qu’une expertise, c’est à un bilan d’impact auquel il faut s’atteler dans chaque DRH. La seule reprise d’une vie professionnelle « ordinaire » représente déjà un certain défi, tant cette période aura été, pour l’entreprise, un « temps long » et un temps d’abstraction statutaire, d’évaluation, d’évolution salariale... Une certaine décompensation managériale s’avère nécessaire là où l’encadrement de proximité a piloté en direct les tensions de la crise.

Un état des lieux des relations professionnelles en vue, soit d’une totale pacification et régulation sociale s’avère nécessaire quand cet épisode pandémique a pu créer des tensions ; soit d’une reconnaissance, quand cela a mis en évidence des solidarités évidentes.

La période de confinement a aussi modifié sensiblement les équilibres entre vie personnelle et vie professionnelle, ainsi que parfois, le champ d’autonomie, dont les impacts - surtout individuels – sont encore indicibles dans l’immédiat. L’intensité de la crise a mis en évidence la nécessité d’accélérer les travaux RH par rapport à certaines transformations ou évolutions des ressources, des modalités de polyvalence, de la digitalisation…. Les travaux des Instances Représentatives du Personnel vont devoir s’intéresser au bilan et aux perspectives que l’on peut ressortir de cette pandémie, y compris dans le domaine des relations sociales en période de crise…. Ces mêmes IRP et Organisations Syndicales vont sûrement être sollicitées dans l’actualisation de la stratégie et dans le cadre d’une annonce éventuelle d’ouverture de négociation sur la performance…Enfin les organisations d’entreprises vont élaborer des modes nouveaux d’organisation poly-cellulaire, d’organisation territoriale du travail à distance, que la situation pandémique a mis en évidence.

L’importance d’élaborer une stratégie sociale
 

Tous ces éléments, aussi divers qu’importants, renvoient plus que jamais à l’élaboration d’une stratégie sociale dictée par les enseignements, les conditions et les situations d’un événement exceptionnel, donc non planifié, mais désormais paramètre de gestion RH. La préparation à la gestion de crise est un volet de la gestion RH.

A propos de l'auteur

Gérard Taponat est DRH et consultant, Professeur associé de l’Université Paris Dauphine-PSL et responsable du Master Négociations & relations sociales et du Certificat Relations sociales.

Du même auteur et sur le même sujet

Replay du webinar "Covid-19 : Quelle stratégie sociale pour la Direction des Ressources Humaines ?" du jeudi 30 avril 2020.

Devant une situation de crise exceptionnelle pour la vie économique et sociale, comment la DRH peut-elle se positionner ?
Quelles sont les actions sur lesquelles la fonction RH est attendue ?

Replay

Tour d'horizon des formations en lien avec le sujet

Formation en RH