Le Big data dans les Ressources humaines : vrais enjeux ou transposition fallacieuse ?

Article écrit par Jean-Francois Gagne, Enseignant Chercheur en Management à l'Université Paris-Dauphine - Le 13/07/2015

Sous l’effet de la numérisation des activités, les RH ont entamé une profonde transformation. Le Big data en RH paraît offrir des perspectives fortes sur l’ensemble des activités. Attention toutefois aux raccourcis trompeurs.

Dave Ulrich a énoncé il y a une quinzaine d’années le nouveau paradigme des RH : les amener à être le Business Partner du management et permettre au DRH d’exercer un rôle stratégique au sein du Comité de Direction. Le bilan des RH Business Partner reste mitigé, certains auteurs pointant même la perte de mission première des RH – le social – avec ce paradigme. Et voilà qu’arrive le concept de Big data en RH, poussé par la technologie et la promesse de donner aux RH le moyen d’être performantes et prédictives sur les salariés. Qu’en est-il exactement des possibilités du Big data en RH ? La promesse faite est-elle vraie ou fausse ?

Le Big data en RH se définit comme la perspective donnée à la fonction RH d’améliorer sensiblement sa performance, en étant notamment capable d’être prédictive sur les situations critiques. Cette perspective est rendue possible par la capacité nouvelle de stockage et de traitement des données relatives aux salariés et candidats : la collecte de données ne concerne donc pas que l’interne. Le meilleur exemple de l’impact du Big data en RH est la métamorphose de l’activité de recrutement en l’espace de dix ans.

La numérisation des activités de recrutement (émission des offres, accès illimité aux candidats, sélection multicritère) a opéré une transformation complète de la chaîne de valeur de cette industrie. Des leaders numériques comme Monster sont apparus. Des groupes historiquement présents dans les RH déplacent leur business model sur les mêmes bases, comme le fait depuis plusieurs années Manpower qui investit dans les solutions numériques complètes pour ses clients, y compris sur le recrutement.

Les entreprises qui sont d’ailleurs données en exemple en termes de performance RH sont des entreprises numériques. Google est cité le plus souvent comme l’entreprise de référence. Ces entreprises investissement énormément dans le Big data. Les perspectives offertes aux RH avec le Big data paraissent toucher tous les domaines. Le recrutement bien sûr, avec un abaissement du coût unitaire de l’acte et une amélioration très substantielle de sa qualité. La formation aussi, avec la perspective d’amener le savoir à chaque salarié selon les modalités les plus pertinentes pour lui. La gestion des talents encore en étant capable de déterminer l’acte pertinent pour chaque talent (promotion, expérience accrue) selon les données accumulées sur les individus de cette population.

Mais le discours sur le Big data RH doit être remis dans son contexte. Il est porté par les entreprises spécialisées en système d’information, qui y voient la nouvelle vague à prendre. Le socle de ce discours repose sur une transposition aux RH de l’impact passé du Big data à certaines activités comme le marketing. Or cette transposition pose question. Le Big data a augmenté l’efficacité des actions marketing en rendant possible, par l’accumulation de données sur le client, la prédiction de ses comportements.

L’entreprise peut alors lui adresser les messages ciblés au meilleur coût (avantage promotionnel, conditions préférentielles de réengagement) et optimiser la relation client. Dans la transposition aux RH, le Big data augmentera l’efficacité de la fonction et permettra à la fois une réduction des coûts (recrutement par exemple), mais une augmentation du chiffre d’affaires par des actions ciblées (impact de l’amélioration de la formation sur les ventes par exemple). Or la transposition entre les deux domaines oublie un point essentiel : les RH ne sont pas le marketing. Et le salarié n’est pas le client. On peut alors pointer deux raccourcis trompeurs au discours.

Le premier raccourci, c’est celui de l’idéalisation de l’action. Le Big data ne fournira qu’une indication, au mieux une proposition d’action qui devront être portées par le RH ou plus probablement, le line manager. Et les études RH sur la motivation et l’engagement du salarié montrent que l’environnement de la relation est pour lui très important. Pour porter la recommandation vers le salarié, l’attention donnée par le manager au salarié – le ton, le temps pris, la sincérité perçue – comptera énormément dans la décision. Or, les line managers sont souvent déficients dans leur approche interpersonnelle des situations RH avec les salariés dont ils s’occupent.

Le deuxième raccourci, c’est celui de l’illusion de la normalisation. Ce n’est pas parce que le Big data fournira des indications sur les meilleurs profils en externe ou les meilleures cibles en interne que l’action suivra. Les RH sont une fonction sous contrainte de temps, et de moyens. Le ciblage des meilleurs profils de candidats par le Big data ne permettra pas aux RH d’effectuer les recrutements uniquement sur ces profils.

Le temps ou les moyens manqueront forcément et le recrutement de seuls profils idéaux ne se réalisera pas. Pour la plupart des entreprises, il faudra en conséquence toujours compléter le recrutement sur des profils plus ou moins éloignés du profil idéal. Les RH construisent aussi leur valeur en sachant intégrer les deuxièmes et troisièmes optimums.

Enfin, il importe que le Big data soit développé et mis en œuvre par des équipes conjointes métier – système d’information. L’enjeu est d’autant plus important que les RH sont encore éloignées du système d’information et de l’usage des data. Une courbe d’apprentissage réussie sur le Big data RH repose sur cette combinaison de profils différents.

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