The Mininum Viable Prototype (MVP) as intern communication tool

Dans le cadre de la gestion de projets IT, les méthodes de travail vont aujourd’hui souvent opposer des processus dits « en cascade » ou « en V » à des méthodes dites « agiles ». Ces dernières ont le vent en poupe et apparaissent aujourd’hui incontournables dans bon nombre d’entreprise. Ces méthodes ont pour objectif de faciliter la gestion de projets dans des environnements incertains.

Même si le paradigme agile a été formalisé à l’origine par des développeurs informatiques, il n’est pas toujours aisé pour une Direction des Systèmes d’Information de se saisir des opportunités apportées par ces méthodes. En effet, elles impliquent entre autres de sérieuses remises en cause organisationnelles.

Sans rentrer dans le débat des avantages et inconvénients de chacune de ces approches, il est frappant de voir comment l’utilisation d’une pratique souvent associée aux méthodes agiles, le MVP (Minimum Viable Prototype), peut permettre d’aider les équipes à mieux se comprendre. En effet, lors du démarrage d’un nouveau projet informatique, il n’est pas rare que les responsables informatiques se plaignent d’être mal briefés par les équipes métiers : les cahiers des charges apparaissent ainsi souvent bien trop lourds, imprécis et il est souvent difficile de comprendre ce qui relève des fonctionnalités essentielles (must have) et des fonctionnalités rêvées (nice to have).

Pour éviter de se retrouver dans cette situation, la formalisation d’un MVP dès le début du projet sera un excellent moyen de formaliser les attentes des commanditaires. En effet, la conception du MVP par une équipe multidisciplinaire va obliger les uns et les autres à :

• Travailler ensemble, en élaborant un langage commun,
• Se confronter rapidement aux attentes et à l’expérience des utilisateurs,
• Se concentrer sur les caractéristiques essentielles du projet,
• Former un collectif en définissant un objectif commun de réussite du projet.

Au-delà de ces vertus propres, le MVP devient alors un véritable vecteur de communication entre des équipes qui peinent habituellement à communiquer de façon fluide, tant les cultures sont différentes entre départements informatiques et départements métiers. Ces différences de culture s’expliquent par la formation initiale, séparant ingénieurs et non ingénieurs, mais aussi par les cultures internes des différents départements, marqués par des jargons propres, des modes de fonctionnement particuliers, voire même un sens de l’humour spécifique.

Savoir bien communiquer est l’une des bases du management. Lorsqu’un outil de gestion de l’innovation permet à la fois de faciliter la gestion du projet, d’améliorer les chances de succès sur un marché et de faciliter la communication entre des fonctions, c’est une chance qu’il faut savoir saisir.

A propos de l’auteur

Thibaut Barbarin est docteur en sciences de gestion et enseignant en marketing. Il est responsable de plusieurs formations dédiés aux professionnel.le.s chez Dauphine Executive Education. Il gère notamment l’Executive Mastère Spécialisé® Management Stratégique de l’Information et des Technologies, en lien avec MINES ParisTech.